Андрей Сафронов: «Авторитет — это не статус, а кредит доверия»

Андрей Сафронов работает на пересечении медиа, политики, бизнеса и общественных проектов. В его профессиональной биографии — Государственная Дума, Центр национальных стратегий, Новостная медиагруппа, проект «Мир уникальных геймеров» и работа в сфере стратегических коммуникаций.

Его поле — это не только медиа и публичность. Это пространство, где многое строится на доверии, репутации, понимании системных процессов и способности соединять интересы разных сторон.

В этом интервью мы говорим о том, как сегодня устроен диалог бизнеса и государства, почему личный бренд уже нельзя отделить от профессионального результата, чем авторитет отличается от влияния и что происходит с человеком, когда растёт уровень ответственности.

Это разговор о публичности, медиа, политике и бизнесе. Но в центре — не инструменты, а человек, который учится быть самостоятельным элементом системы, а не её винтиком.

Интервью

Вы работаете на пересечении медиа, политики и бизнеса. Как вы сами сегодня понимаете свою роль — в чём она для вас?

— Да, я действительно работаю на пересечении медиа, политики и бизнеса. И свою роль я вижу как раз в том, чтобы эти направления объединять, учитывая баланс интересов каждой стороны.

Я очень люблю, когда проекты складываются в гармоничное сотрудничество и все остаются в плюсе. Это тактика win-win, когда каждая сторона понимает свою пользу, свою роль и свой результат.

Для меня важно быть человеком, который помогает разным системам соединяться. Потому что бизнес, медиа и политика часто существуют в разных логиках, с разными задачами и разной скоростью принятия решений. Чтобы между ними появился рабочий диалог, нужен кто-то, кто способен видеть общую конструкцию и удерживать баланс.

Вы говорите про баланс интересов и win-win. А был ли у вас проект, где этот баланс не получился? Что именно пошло не так — и как вы это тогда для себя объяснили?

— Win-win — это идеальное стечение обстоятельств. В реальной жизни оно получается не всегда.

Чаще всего системы, которые собираются в один проект — государство, бизнес, общество, — начинают тянуть одеяло на себя. Каждая сторона пытается контролировать других игроков процесса. И это относится ко всем.

Баланс достигается работой координатора, архитектора структуры — человека, который может связать всё воедино и дать правильную мотивацию.

Бывают ситуации, когда ты строишь систему, тебе обещают привлечь те или иные ресурсы, ты увязываешь мотивацию всех участников, а по факту эти ресурсы не предоставляются. И тебе приходится всё разруливать и компенсировать.

Конкретные кейсы я приводить не буду, но люди, которые занимаются подобными структурами, поймут, о чём я говорю.

У меня были и взлёты, и падения, и провалы. Но я всегда стараюсь строить систему так, чтобы, если из неё кто-то выходит, я был уверен: общий процесс я вытяну сам или с командой. Я должен заменить выпавшую часть механизма своими ресурсами и при этом не потерять репутацию.

Это бывает в надрыв. Это тяжело. Но если ты отвечаешь за результат, конечному потребителю или партнёрам, по большому счёту, всё равно, кто виноват.

Ты отвечаешь за подбор подрядчиков, за подбор партнёров. И если тебя подводят, ответственность всё равно заставляет тащить всё на себе.
Я объясняю это просто: человеческий фактор. С людьми работать тяжело и интересно.

Главное — страховаться и быть готовым к тому, что тебя могут подвести.

Когда человек становится публичным, это не всегда равно влиянию. В какой момент, на ваш взгляд, начинается настоящее влияние?

— Мне не очень нравится слово «влияние». Оно грубоватое. Когда на вас «влияют», это может вызывать у людей отторжение, внутренний иммунитет.
Мне ближе понятия «кредит доверия» и «авторитет».

Настоящее влияние начинается тогда, когда человек показывает результат. Когда он подтверждает свою компетентность делами, вокруг него постепенно формируется авторитет. Люди начинают обращаться к нему за экспертизой, как к профессионалу. Где-то начинают его копировать, где-то прислушиваться к его мнению.

Но здесь есть важный момент: авторитет можно потерять. Если человек растратит кредит доверия, начнёт вести себя непорядочно, то потеряет и влияние, и уважение, и возможность быть ориентиром для других.

Поэтому для меня правильнее говорить не о влиянии, а о наращивании личного авторитета, компетенций, профессионального веса. Когда ты растёшь, вокруг тебя появляется всё больше людей, которые доверяют твоей экспертизе и готовы идти за твоей логикой.

Вы находитесь в среде, где многое строится на взаимодействиях. Как вы для себя понимаете, с кем идти дальше, а с кем — нет?

— Это сложный вопрос. Я предпочитаю изначально доверять людям. Давать кредит доверия, заходить с ними в небольшие темы, небольшие проекты и смотреть, как человек себя проявляет.

Для меня очень важна порядочность.

Можно быть сильным профессионалом, но плохим человеком. Это как злой гений. А гений, на мой взгляд, должен служить добру и делать мир лучше.

Мне ближе люди, которые, может быть, ещё не стали великими или очень заслуженными, но они конкретные, порядочные, надёжные. С такими людьми можно расти вместе.

Профессиональные качества важны, но если за ними нет человеческой основы, долгое взаимодействие не получится. В таких сферах, как медиа, бизнес и общественные проекты, всё строится не только на компетенциях, но и на доверии.

Вы сказали, что изначально даёте людям кредит доверия. А был ли случай, когда вы сильно ошиблись в человеке? По какому признаку вы сейчас понимаете, что тогда не заметили важного?

— Конечно, бывало.

Люди менялись. Заходили под одной маской, уходили под другой. Возможно, жизненные обстоятельства их меняли.

Но я всегда готов к тому, что меня могут предать. Это звучит жёстко, но это часть опыта. Нужно всегда страховаться, чтобы самому, если что, вырулить.
Потому что подвести могут даже самые близкие товарищи. Это так.

Тема диалога бизнеса и государства сейчас звучит часто. Где он действительно происходит, а где остаётся формальностью?

— Чтобы вывести диалог бизнеса и государства из формальности в реальную плоскость действий, приходится проделывать большой тектонический труд.

Потому что во многих сферах у нас действительно часто строится имитация бурной деятельности. Много совещаний, много разговоров, много формальных форматов, но не всегда за этим следует реальная работа.

Я и моя команда — стопроцентные практики. Когда мы начали делать наш проект, мы начали не с бумаг, а с дела. Мы проводили турниры по киберспорту для детей с инвалидностью вместе с «Уникальным миром» и большой командой, которую основал Николай Нечаев. Проект назывался «Мир уникальных геймеров».

И уже потом, когда была выстроена работающая система, государство обратило на нас внимание и подключило нас к своим процессам.

Я часто выступаю на тему взаимодействия государства и бизнеса именно через социальный проект. Потому что, на мой взгляд, настоящий диалог появляется не там, где стороны просто встретились и обменялись словами, а там, где уже есть конкретное дело, вокруг которого можно выстраивать партнёрство.

О том, как бизнесу и государству говорить не на языке формальности, а на языке общей задачи, мы писали в материале о партнёрствах нового времени.

Какую главную ошибку чаще всего совершают предприниматели, когда пытаются выстроить отношения с системой?

— Главная ошибка рождается от непонимания того, как работает система.
Предприниматели часто не понимают, как устроен аппарат чиновников, какие у них метрики, показатели, за что они отвечают. А это очень важно.

При проработке любого процесса, в том числе бизнес-процесса, должна быть дорожная карта. В ней нужно учитывать баланс интересов: куда движется государство, не идёте ли вы против течения, соблюдены ли нормативные вещи, какие есть инструменты взаимодействия.

Инструменты взаимодействия коммерческого сектора и государства — это разные объединения: «Опора России», Торгово-промышленная палата и другие площадки. Будучи бизнесменом, туда можно прийти, выступить со своими инициативами, встроиться в диалог.

Но это тоже дополнительный барьер.

Если вы хотите напрямую общаться с государством, я сторонник того, чтобы создавать объединения, социальные проекты, некоммерческие организации, которые помогают решить ту или иную социальную задачу.

Система лучше слышит не абстрактные просьбы, а конкретное дело, которое уже работает.

Вы очень точно сказали про имитацию бурной деятельности. В какой момент вы впервые это увидели не как наблюдение, а как личный опыт? Был ли момент, когда вы сами оказывались внутри такой «имитации»?

— Как говорил Кунг-фу Панда, цитируя великих персонажей мультиков: чтобы сделать что-то особенное, нужно поверить, что это особенное.

В какой-то момент все занимаются имитацией. Все копируют внешнюю форму, пока не погрузятся в предметную область глубже и не обрастут настоящим скелетом компетенций.

Человек, заходя в любой процесс без опыта, видит его поверхностно. И так или иначе это получается не полноценная работа, а некая имитация.

Даже при наличии образования всё равно всё меняется. Ты приходишь к станку — а это уже новый станок с ЧПУ, с новым узлом управления. Да, ты должен знать базу. Но всё равно нужно учиться в полях и в текущих условиях, нон-стоп.

Поэтому я стараюсь черпать опыт для своей деятельности исключительно из практики и перенимать опыт у лучших.

Имитация становится проблемой не тогда, когда человек только учится. Это нормально.

Как за последние годы изменилась роль медиа — это инструмент или уже самостоятельная сила?

— Медиа сейчас очень сильно переплетается с журналистикой. Мы знаем, что журналистику называют четвёртой властью: это гласность, это право людей на информацию.

Роль медиа выросла, потому что на всех нас влияют смартфоны, интернет-каналы, связи, информационные потоки. Мы все подвержены глобальному воздействию медиа.

Но что важно: медиа стало отдельным социальным лифтом.
Если человек пользуется авторитетом у большой аудитории, если он даёт полезную информацию, если у общества есть отклик на его позицию, если он мотивирует людей, у него появляются шансы пробиться туда, куда раньше он не мог попасть.

Раньше телепродюсеры и крупные редакции решали, кто попадёт за кулисы большой публичности, а кто нет. Сейчас человек может создать свою экосистему с помощью горизонтальных связей, возглавить её, развить и стать самостоятельным публичным субъектом.

Кроме того, сегодня во многих нишах проседают привычные каналы продаж. Поэтому руководителям приходится идти к медийности, выходить из зоны конфиденциальности, становиться публичными.
Люди покупают у людей. Они всё чаще смотрят не только на бренд, но и на того, кто за ним стоит.

Но для этого нужна правильная медийная стратегия.

О том, как личный бренд превращается в систему доверия и запускает проекты, мы говорили в интервью с Валерией Дубыниной.

Вы прошли этап ребрендинга. Что внутри стало причиной этого решения?

— Я развивал проект Newstreet Media Group около 13 лет. За это время мы провели более тысячи мероприятий и съёмок, прошли аккредитации. Бренд был на слуху, логотип использовался на пресс-воллах, экранах, в контенте.

Но с учётом изменившегося законодательства я переименовал проект в Новостную медиагруппу.

При этом логотип я не стал кардинально менять, потому что он уже был узнаваемым. Я прошёл этот ребрендинг с минимальными потерями.

Для меня это было не просто про название. Я предпочитаю слышать государство и идти с ним в ногу, чтобы моё дальнейшее развитие не оказалось под угрозой.

Если честно — это больше про смену формы или про смену мышления?

— Конечно, это про смену мышления.

Форма меняется снаружи, но внутри происходят мыслительные процессы. Смена мышления связана с расширением горизонта, с опытом.

Когда опыта становится больше, ты начинаешь видеть процессы как под рентгеном. Если раньше ты видел их общими красками и чертами, то со временем начинаешь видеть детальные чертежи: как всё устроено, где подводные камни, где риски, где слабые места.

Появляется внутренний радар, который направляет тебя и помогает избежать ошибок.

Поэтому внешняя смена формы часто становится следствием более глубокого внутреннего изменения. Ты уже иначе видишь систему, иначе считываешь процессы и иначе принимаешь решения.

Если говорить не про внешние изменения, а честно: был ли момент, после которого вы стали мыслить иначе? Что именно тогда изменилось внутри?

— Конечно, в жизни были моменты, когда ломались стереотипы. В том числе ломался авторитет старшего поколения.

Я с большим уважением отношусь к старшему поколению. Я воспитывался в традиционных подходах, где человек в возрасте воспринимался как умудрённый старец, к которому можно прийти за советом.

Но в работе иногда этим доверием пренебрегают.

Я знаю людей, которые, находясь уже в преклонном возрасте, ведут практически мошеннический образ жизни. И это печально. Потому что для меня человек в возрасте долгое время априори был непогрешим.

В моей жизни были ситуации, когда люди, пользуясь неопытностью молодых специалистов с горящими глазами, давали им ложные вводные относительно своего статуса, опыта, возможностей. Люди им верили, шли на жертвы, тратили личные ресурсы и время. И я в том числе попадался на такие истории.

Это меняет мышление.

Ты начинаешь понимать: уважение к возрасту и статусу важно, но оно не должно отменять проверку фактов, ответственности и реальных дел.

Как вы понимаете, что решение — правильное, особенно когда нет очевидного ответа?

— Здесь большую роль играет интуиция.

Интуиция — это, наверное, высшая степень работы подсознания, которая подсказывает тебе решение на основе большого опыта.

Ты можешь неосознанно почувствовать, что в какой-то ситуации что-то не так, туда идти не стоит. Или наоборот — что это перспективно, хотя очевидных сигналов пока нет.

Чем больше у тебя опыта, тем точнее становится эта внутренняя настройка.

Конечно, это не отменяет анализа. Но иногда рационально можно объяснить очень многое, а внутри всё равно есть ощущение, что решение неверное.

И мой опыт показывает: если я пытался рационально «переписать» первое интуитивное впечатление, именно тогда чаще всего ошибался.

Вы говорите, что решения принимаете через интуицию. Был ли случай, когда интуиция вас подвела? Как вы после этого изменили подход к решениям?

— Интуиция — это тот случай, когда она меня практически никогда не подводила.

Может быть, были редкие исключения, но я даже не вспомню такой случай.

Чаще было иначе: если мне что-то показалось, если первое впечатление подсказало, что будет вот так, что человек такой-то, что с ним стоит или не стоит работать, — интуиция почти никогда не врала.

А вот когда я пытался рационально изменить это первое ощущение, тогда ошибался.

По моему опыту, интуиция — это компас, которому нужно следовать. Конечно, у кого-то может быть по-другому, но для меня это сила подсознания, основанная на опыте.

Когда растёт уровень задач и ответственности — что становится самым сложным?

— Самое сложное — держать имя.

Потому что задач становится много. Много чего не успеваешь. Нужно держать дедлайны, держать темп, держать качество. И ты уже бежишь не с гирей в пять килограммов, а с гирей в двадцать пять или тридцать пять, но скорость от тебя ждут ту же.

Ты начинаешь контролировать в разы больше процессов. Конечно, что-то делегируется, но ты всё равно контролируешь того, кому делегируешь.

Ты должен лично отвечать на звонки, на сообщения, которых за день скапливаются десятки. Это давит. Но это даёт и совершенно другие результаты.
Ответственность — это давление.

У министров, руководителей корпораций, больших политических деятелей ответственность, мне кажется, колоссальная. И когда люди стремятся к таким позициям, они часто не учитывают: а справятся ли они с таким давлением?

Можно быть в сто раз компетентным, но зона ответственности, которая открывается перед тобой, — это отдельное испытание.

Мы растём параллельно той ответственности, которую на себя берём. Чем больше ответственности мы готовы взять, тем выше начинаем подниматься по социальной или карьерной лестнице.

Вы говорите про рост давления и ответственности. Был ли момент, когда вы почувствовали, что не справляетесь? Что в этот момент помогло не «сдать назад»?

— Когда растёт ответственность, всегда есть моменты, когда чувствуешь предел.
Ты контролируешь больше процессов, чем раньше. Тебе нужно держать имя, сроки, качество, коммуникации. На тебе больше людей, больше ожиданий, больше рисков.

Иногда приходится вытягивать процессы собственными ресурсами, заменять выпавшие элементы, закрывать собой то, что не сработало. Это тяжело. Но если ты понимаешь, что отвечаешь за результат, «сдать назад» уже нельзя.

Помогает не героизм, а ответственность. Понимание, что если ты взялся, ты должен довести до результата.

Что сегодня на самом деле определяет рост человека: связи, система или личность?

— Для меня первична личность.

Сначала — личные качества. Потом эти качества должны быть приложены к деятельности, к проявлению себя. Это даёт проекты, кейсы, опыт и связи.

Когда ты обрастаешь большим количеством опыта и связей, ты становишься частью системы или начинаешь влиять на систему, сотрудничая с ней. Но важно становиться не винтиком, а отдельным модулем этой системы.

Чтобы не быть винтиком, а быть модулем, нужно обладать функционалом, компетентностью, связями и авторитетом.

Авторитет ускоряет многие процессы. Можно что-то решать многомесячной перепиской, а можно, имея личный авторитет и кредит доверия, решить вопрос одним звонком — в правовом поле, безусловно.

Просто с другой стороны есть понимание: тебя не нужно дополнительно контролировать, тебе можно поставить задачу, и ты её выполнишь. Потому что ты уже отработанный механизм.

Я бы хотел всем пожелать верить в свою мечту, как бы банально это ни звучало. Идти вперёд, развиваться. Не надо ни с кем соревноваться в этой жизни. Нужно просто идти и действовать ежедневно: хоть по капле, хоть по шагу, хоть по песчинке.

Если собирать это в свою копилку, обязательно придёт признание и момент, когда получится реализовать свой потенциал.

Если убрать формулировки про систему, связи и роль: в какой точке вы находитесь сейчас как человек? Это больше про устойчивость или всё ещё про поиск?

— Я сейчас, наверное, как самурай: не вижу конечной точки, у меня есть только путь.

Этот путь постоянно меняется и корректируется исходя из текущей повестки. И я понял одну вещь: нужно развивать себя, личный бренд, компетенции, становиться шире в знаниях, коммуникациях, связях, знакомствах.

Но не для того, чтобы просто использовать эти знакомства. А для того, чтобы быть полезным большему кругу лиц.

Моя стратегия в том, что когда я обрастаю новым ресурсом, люди вокруг меня тоже становятся пользователями этого ресурса. У них как будто появляется автоматический промокод на бесплатную подписку ко мне и моим возможностям.

Мы идём бок о бок, поддерживая друг друга.

Я не знаю, куда именно иду. Но для меня важно направление деятельности и пользы. Я иду к увеличению общественной пользы от своей деятельности. Этот круг становится шире.

А дальше пусть люди решают, как меня использовать: как инструмент, в какой сфере я буду полезнее, где смогу умножить общие потенциалы.

Разговор с Андреем Сафроновым — не только о медиа, политике и бизнесе. Он о том, как человек выстраивает себя внутри сложных систем, где многое зависит не от должности, а от доверия, репутации и способности выдерживать ответственность.

В его ответах постоянно возвращается одна мысль: статус сам по себе ничего не решает. Решают опыт, действия, порядочность и готовность брать на себя больше, чем формально прописано в роли.

В этом смысле рост — это не только движение вверх. Иногда это способность стать тем самым «модулем» системы, который не растворяется в ней, а создаёт собственную ценность.

Интервьюер и главный редактор — Анастасия Новикова