De Martino Journal
О человеке в настоящем времени
Устойчивость в переменах
Лидерство в турбулентности: почему будущее бизнеса начинается с человека
13 октября в главном офисе Альфа-Банка в Москве прошла конференция «Лидерство в турбулентности». Предприниматели, руководители, эксперты по развитию организаций и образованию обсуждали, какие качества помогают лидеру сохранять устойчивость, как меняются команды и почему в центре будущих преобразований оказывается человек.
Турбулентность стала привычным состоянием для бизнеса. Меняются рынки, технологии, модели взаимодействия, ожидания сотрудников и клиентов. Руководителям приходится принимать решения в условиях, когда прежний опыт уже не всегда даёт готовые ответы.
Именно этому был посвящён разговор на конференции «Лидерство в турбулентности», организованной ассоциацией и академией развития лидеров «Аванта» совместно с компанией «Молтен Консалтинг».
Программа объединила три направления: лидерство новой эпохи, трансформацию команд и образование. За выступлениями и дискуссиями просматривался общий вопрос: на что может опираться человек, который отвечает за развитие бизнеса и людей в период перемен?
Именно этому был посвящён разговор на конференции «Лидерство в турбулентности», организованной ассоциацией и академией развития лидеров «Аванта» совместно с компанией «Молтен Консалтинг».
Программа объединила три направления: лидерство новой эпохи, трансформацию команд и образование. За выступлениями и дискуссиями просматривался общий вопрос: на что может опираться человек, который отвечает за развитие бизнеса и людей в период перемен?
Лидерство начинается с внутренней опоры
Открывая конференцию, Мария Аксёнова, системный предприниматель, президент ассоциации «Аванта», лауреат премии Президента РФ и доцент МФТИ, предложила рассматривать лидерство шире привычной управленческой роли. В центре внимания оказались личная устойчивость, способность видеть перспективу и создавать условия для совместного движения.
Одним из первых выступил Михаил Палей, основатель движения «Вдохновители» и лидер клуба «Хедлайнеры». Он представил модель героя-созидателя — подход, в котором лидерство связано с большой мечтой, единомышленниками, наставничеством, рефлексией и развитием личных качеств.
По мысли Михаила Палея, лидерство требует профессиональных знаний и силы воли. Важную роль играют любознательность, критическое мышление, социальный интеллект, эмпатия и способность взаимодействовать с другими людьми.
Отдельно он выделил две ценности, которые помогают объединять людей и двигаться к общей цели: доверие и искренность.
«Доверие и искренность» — так Михаил Палей обозначил важные основания лидерства. Его выступление напомнило, что сильный проект начинается с ясного образа будущего, а реализуется через людей, которые разделяют интерес к его созданию.
Эта же мысль — что доверие является не мягким дополнением, а рабочим основанием для бизнеса — звучала в разговоре о том, почему бизнес держится на доверии.
Тема объединения людей продолжилась в выступлении Татьяны Михайленко — организатора премии Freedom Expert Awards, объединяющей участников рынка онлайн-образования. Она говорила о лидерстве через сообщества, партнёрства и совместные проекты. В качестве практического примера Татьяна рассказала о создании профессиональной премии: для развития отраслевого проекта важно найти ключевых участников рынка, заинтересовать их общей идеей и создать условия, при которых каждый получает собственную ценность от участия.
В этой логике лидер становится организатором среды, в которой другие люди могут проявить себя, расширить связи и реализовать собственные задачи.
Алина Баринова, президент Центра сообществ и идеолог Клуба женских стратегий, связала разные подходы к лидерству с изменением самой природы взаимодействия между людьми. Она обратила внимание на то, что привычная иерархическая модель постепенно дополняется другими формами сотрудничества — основанными на эмпатии и способности передавать инициативу.
Один из предложенных ею образов — «мерцающее лидерство»: лидерство, при котором инициатива и ответственность могут переходить от одного участника сообщества к другому в зависимости от ситуации и компетенций. Такой подход требует зрелости, доверия и готовности признавать вклад других людей.
Открывая конференцию, Мария Аксёнова, системный предприниматель, президент ассоциации «Аванта», лауреат премии Президента РФ и доцент МФТИ, предложила рассматривать лидерство шире привычной управленческой роли. В центре внимания оказались личная устойчивость, способность видеть перспективу и создавать условия для совместного движения.
Одним из первых выступил Михаил Палей, основатель движения «Вдохновители» и лидер клуба «Хедлайнеры». Он представил модель героя-созидателя — подход, в котором лидерство связано с большой мечтой, единомышленниками, наставничеством, рефлексией и развитием личных качеств.
По мысли Михаила Палея, лидерство требует профессиональных знаний и силы воли. Важную роль играют любознательность, критическое мышление, социальный интеллект, эмпатия и способность взаимодействовать с другими людьми.
Отдельно он выделил две ценности, которые помогают объединять людей и двигаться к общей цели: доверие и искренность.
«Доверие и искренность» — так Михаил Палей обозначил важные основания лидерства. Его выступление напомнило, что сильный проект начинается с ясного образа будущего, а реализуется через людей, которые разделяют интерес к его созданию.
Эта же мысль — что доверие является не мягким дополнением, а рабочим основанием для бизнеса — звучала в разговоре о том, почему бизнес держится на доверии.
Тема объединения людей продолжилась в выступлении Татьяны Михайленко — организатора премии Freedom Expert Awards, объединяющей участников рынка онлайн-образования. Она говорила о лидерстве через сообщества, партнёрства и совместные проекты. В качестве практического примера Татьяна рассказала о создании профессиональной премии: для развития отраслевого проекта важно найти ключевых участников рынка, заинтересовать их общей идеей и создать условия, при которых каждый получает собственную ценность от участия.
В этой логике лидер становится организатором среды, в которой другие люди могут проявить себя, расширить связи и реализовать собственные задачи.
Алина Баринова, президент Центра сообществ и идеолог Клуба женских стратегий, связала разные подходы к лидерству с изменением самой природы взаимодействия между людьми. Она обратила внимание на то, что привычная иерархическая модель постепенно дополняется другими формами сотрудничества — основанными на эмпатии и способности передавать инициативу.
Один из предложенных ею образов — «мерцающее лидерство»: лидерство, при котором инициатива и ответственность могут переходить от одного участника сообщества к другому в зависимости от ситуации и компетенций. Такой подход требует зрелости, доверия и готовности признавать вклад других людей.
Решения в условиях неопределённости: опыт, интуиция и пауза
Вопрос о том, как руководителю сохранять ясность мышления в сложных обстоятельствах, продолжил Александр Гальчин — персональный советник руководителей высшего ранга в бизнесе, политике и государственных структурах.
Он говорил о необходимости осознанно создавать пространство для размышления. Даже короткая пауза между встречами помогает переключиться, восстановить внимание и посмотреть на ситуацию со стороны. В качестве практики Александр рекомендовал выделять время для тишины и регулярных встреч с самим собой.
Отдельно он остановился на принятии стратегических решений. В его подходе аналитика и интуиция работают вместе: сначала руководитель собирает и оценивает данные, а затем использует опыт, который помогает увидеть закономерности и почувствовать возможные последствия решения.
Интуиция здесь выступает результатом накопленной практики. Чем больше сложных ситуаций человек прошёл и осмыслил, тем точнее он способен распознавать сигналы, которые ещё не всегда удаётся выразить цифрами.
Ещё один инструмент, о котором говорил Александр Гальчин, — личный совет директоров. Предпринимателю и руководителю полезно иметь круг людей, с которыми можно обсуждать стратегические вопросы, проверять гипотезы и получать независимый взгляд. При масштабировании бизнеса растёт и масштаб задач самого предпринимателя, поэтому ему тоже необходима система поддержки и развития.
Вопрос о том, как руководителю сохранять ясность мышления в сложных обстоятельствах, продолжил Александр Гальчин — персональный советник руководителей высшего ранга в бизнесе, политике и государственных структурах.
Он говорил о необходимости осознанно создавать пространство для размышления. Даже короткая пауза между встречами помогает переключиться, восстановить внимание и посмотреть на ситуацию со стороны. В качестве практики Александр рекомендовал выделять время для тишины и регулярных встреч с самим собой.
Отдельно он остановился на принятии стратегических решений. В его подходе аналитика и интуиция работают вместе: сначала руководитель собирает и оценивает данные, а затем использует опыт, который помогает увидеть закономерности и почувствовать возможные последствия решения.
Интуиция здесь выступает результатом накопленной практики. Чем больше сложных ситуаций человек прошёл и осмыслил, тем точнее он способен распознавать сигналы, которые ещё не всегда удаётся выразить цифрами.
Ещё один инструмент, о котором говорил Александр Гальчин, — личный совет директоров. Предпринимателю и руководителю полезно иметь круг людей, с которыми можно обсуждать стратегические вопросы, проверять гипотезы и получать независимый взгляд. При масштабировании бизнеса растёт и масштаб задач самого предпринимателя, поэтому ему тоже необходима система поддержки и развития.
Команда будущего: от управления людьми к сотрудничеству
Вторая большая тема конференции была посвящена трансформации команд.
Устойчивость организации во многом зависит от того, насколько сотрудники понимают общую цель, могут проявлять инициативу и чувствуют свою значимость.
Елена Иванова, директор по управлению персоналом ООО «Инлайн Технолоджис», поделилась практическим опытом работы с сотрудниками в технологической компании.
Она говорила о мотивации через интерес к работе и возможность профессионального развития. Удержание сильного специалиста требует внимания к его индивидуальным целям: иногда компании приходится адаптировать условия и задачи, чтобы сохранить ценного сотрудника и дать ему возможность двигаться дальше.
Для оценки потенциала важны регулярное обучение и индивидуальные встречи. Профессиональные компетенции помогают оценивать руководители соответствующих направлений, а коммуникационные и лидерские качества — предмет совместной работы HR и менеджмента.
Ещё один принципиальный вопрос — обратная связь. Она становится полезным инструментом развития, когда сотрудник может говорить открыто и понимает, что его мнение не повлечёт наказания. Для этого необходимы психологическая безопасность, доверие и внимательное отношение к конфиденциальности.
Культура обратной связи формируется повседневными действиями и реакциями руководства. Именно они показывают сотрудникам, насколько безопасно делиться мнением и предлагать изменения.
В дискуссии о трансформации команд также участвовали Елена Поспелова, директор по персоналу и организационному развитию компании PRODEX, и Иван Молчанов, организационный консультант, сооснователь «Фасилики» и автор подхода «Фасилитация сотрудничества».
Вторая большая тема конференции была посвящена трансформации команд.
Устойчивость организации во многом зависит от того, насколько сотрудники понимают общую цель, могут проявлять инициативу и чувствуют свою значимость.
Елена Иванова, директор по управлению персоналом ООО «Инлайн Технолоджис», поделилась практическим опытом работы с сотрудниками в технологической компании.
Она говорила о мотивации через интерес к работе и возможность профессионального развития. Удержание сильного специалиста требует внимания к его индивидуальным целям: иногда компании приходится адаптировать условия и задачи, чтобы сохранить ценного сотрудника и дать ему возможность двигаться дальше.
Для оценки потенциала важны регулярное обучение и индивидуальные встречи. Профессиональные компетенции помогают оценивать руководители соответствующих направлений, а коммуникационные и лидерские качества — предмет совместной работы HR и менеджмента.
Ещё один принципиальный вопрос — обратная связь. Она становится полезным инструментом развития, когда сотрудник может говорить открыто и понимает, что его мнение не повлечёт наказания. Для этого необходимы психологическая безопасность, доверие и внимательное отношение к конфиденциальности.
Культура обратной связи формируется повседневными действиями и реакциями руководства. Именно они показывают сотрудникам, насколько безопасно делиться мнением и предлагать изменения.
В дискуссии о трансформации команд также участвовали Елена Поспелова, директор по персоналу и организационному развитию компании PRODEX, и Иван Молчанов, организационный консультант, сооснователь «Фасилики» и автор подхода «Фасилитация сотрудничества».
Разговор затронул организационное взаимодействие, горизонтальные связи и способы совместной работы. В центре внимания оказалась задача поиска таких моделей, в которых люди способны договариваться, слышать друг друга и принимать участие в решении общих задач.
В выступлении Ивана Молчанова и последовавшем обсуждении прозвучала тема социократии и горизонтального лидерства. Участники обсуждали, как выстраивать сотрудничество в организациях разного масштаба и как соотносить новые подходы с реальными ограничениями крупных компаний.
Дискуссия получилась живой именно потому, что участники смотрели на трансформацию с разных сторон. Одни говорили о потенциале команд, способных самостоятельно координировать работу, другие напоминали о сложности внедрения таких моделей в больших системах с регламентами, многоуровневым управлением и высокой нагрузкой на сотрудников.
Трансформация требует времени, последовательности и готовности учитывать особенности конкретной организации.
В выступлении Ивана Молчанова и последовавшем обсуждении прозвучала тема социократии и горизонтального лидерства. Участники обсуждали, как выстраивать сотрудничество в организациях разного масштаба и как соотносить новые подходы с реальными ограничениями крупных компаний.
Дискуссия получилась живой именно потому, что участники смотрели на трансформацию с разных сторон. Одни говорили о потенциале команд, способных самостоятельно координировать работу, другие напоминали о сложности внедрения таких моделей в больших системах с регламентами, многоуровневым управлением и высокой нагрузкой на сотрудников.
Трансформация требует времени, последовательности и готовности учитывать особенности конкретной организации.
Человеческое состояние как фактор устойчивости бизнеса
Отдельное внимание участники уделили благополучию человека и его способности сохранять ресурс для работы и жизни.
Марина Майорова — бизнес-тренер, эксперт-психолог, автор книг и кандидат наук — посвятила выступление теме well-being. Она говорила о связи физического и психологического состояния человека, о внимании к собственным потребностям и о том, какую роль забота играет в отношениях внутри команды.
В одном из приведённых ею примеров участникам предложили ответить на вопрос о том, чего они ждут от взаимодействия с окружающими. Ответы оказались разными, но за ними проявилась общая потребность — чтобы человека понимали, принимали и проявляли к нему заботу.
Для бизнеса это важное наблюдение. Сотрудник приходит в организацию со своим опытом, состоянием, ожиданиями и жизненными обстоятельствами.
Качество взаимодействия внутри команды во многом определяется тем, насколько руководители способны видеть за рабочей функцией живого человека.
Эта же логика — когда устойчивость начинается с внимания к внутреннему состоянию, а не с внешних показателей — лежит в основе разговора о том, как сохранить себя в период истощения.
Отдельное внимание участники уделили благополучию человека и его способности сохранять ресурс для работы и жизни.
Марина Майорова — бизнес-тренер, эксперт-психолог, автор книг и кандидат наук — посвятила выступление теме well-being. Она говорила о связи физического и психологического состояния человека, о внимании к собственным потребностям и о том, какую роль забота играет в отношениях внутри команды.
В одном из приведённых ею примеров участникам предложили ответить на вопрос о том, чего они ждут от взаимодействия с окружающими. Ответы оказались разными, но за ними проявилась общая потребность — чтобы человека понимали, принимали и проявляли к нему заботу.
Для бизнеса это важное наблюдение. Сотрудник приходит в организацию со своим опытом, состоянием, ожиданиями и жизненными обстоятельствами.
Качество взаимодействия внутри команды во многом определяется тем, насколько руководители способны видеть за рабочей функцией живого человека.
Эта же логика — когда устойчивость начинается с внимания к внутреннему состоянию, а не с внешних показателей — лежит в основе разговора о том, как сохранить себя в период истощения.
Образование и будущее: самостоятельность, развитие и способность выбирать
Третье направление конференции было посвящено образованию. Этот разговор логично продолжил тему лидерства: способность человека принимать решения, проявлять инициативу и взаимодействовать с другими формируется задолго до того, как он становится руководителем.
В выступлениях и обсуждениях звучали вопросы самостоятельности, личных границ, права на ошибку и поддержки внутренней мотивации. Эти темы важны и для образования, и для бизнеса: среда, в которой человек получает возможность пробовать, осмысливать опыт и постепенно брать ответственность, влияет на его готовность действовать самостоятельно.
Участники также обращались к идее живых систем — организаций, которые умеют адаптироваться, учитывать обратную связь и выстраивать взаимодействие между людьми. Такая система требует внимательного отношения к коммуникации и способности менять привычные способы работы.
Образовательная тема стала ещё одним напоминанием о том, что будущее организаций связано с развитием человеческого потенциала. Компетенции, самостоятельность, критическое мышление и умение сотрудничать формируются постепенно — через опыт, обучение и среду.
Третье направление конференции было посвящено образованию. Этот разговор логично продолжил тему лидерства: способность человека принимать решения, проявлять инициативу и взаимодействовать с другими формируется задолго до того, как он становится руководителем.
В выступлениях и обсуждениях звучали вопросы самостоятельности, личных границ, права на ошибку и поддержки внутренней мотивации. Эти темы важны и для образования, и для бизнеса: среда, в которой человек получает возможность пробовать, осмысливать опыт и постепенно брать ответственность, влияет на его готовность действовать самостоятельно.
Участники также обращались к идее живых систем — организаций, которые умеют адаптироваться, учитывать обратную связь и выстраивать взаимодействие между людьми. Такая система требует внимательного отношения к коммуникации и способности менять привычные способы работы.
Образовательная тема стала ещё одним напоминанием о том, что будущее организаций связано с развитием человеческого потенциала. Компетенции, самостоятельность, критическое мышление и умение сотрудничать формируются постепенно — через опыт, обучение и среду.
Живые команды: взгляд Михаила Симакова
Михаил Симаков, основатель бизнес-сообщества Artha Business и создатель ценностной бизнес-модели «Артха», рассматривает живую команду как систему, в которой люди объединены общими ценностями и способны самостоятельно взаимодействовать ради общей цели.
В такой модели особое значение приобретают доверие, согласование интересов и способность участников договариваться. Ценностная основа команды проявляется в ежедневных решениях, коммуникации и распределении ответственности.
Михаил Симаков, основатель бизнес-сообщества Artha Business и создатель ценностной бизнес-модели «Артха», рассматривает живую команду как систему, в которой люди объединены общими ценностями и способны самостоятельно взаимодействовать ради общей цели.
В такой модели особое значение приобретают доверие, согласование интересов и способность участников договариваться. Ценностная основа команды проявляется в ежедневных решениях, коммуникации и распределении ответственности.
Лидерство как способность создавать будущее вместе
Конференция «Лидерство в турбулентности» объединила разные профессиональные взгляды, но в выступлениях и дискуссиях прослеживалась общая линия.
Лидерство всё больше связано с качеством отношений, умением объединять людей и создавать условия для их развития. Устойчивость руководителя зависит от способности сохранять ясность мышления и опираться на опыт. Устойчивость команды — от доверия, открытой коммуникации и возможности проявлять инициативу. А устойчивость организации — от того, насколько её структура способна учиться и адаптироваться.
В турбулентности особенно заметна ценность человеческого капитала: профессиональных компетенций, личной зрелости, ответственности, эмпатии и способности сотрудничать.
И, пожалуй, главный вывод этой встречи заключается в том, что будущее бизнеса создаётся не только стратегиями и технологиями. Его создают люди — их решения, отношения, ценности и готовность брать ответственность за общее дело.
Конференция «Лидерство в турбулентности» объединила разные профессиональные взгляды, но в выступлениях и дискуссиях прослеживалась общая линия.
Лидерство всё больше связано с качеством отношений, умением объединять людей и создавать условия для их развития. Устойчивость руководителя зависит от способности сохранять ясность мышления и опираться на опыт. Устойчивость команды — от доверия, открытой коммуникации и возможности проявлять инициативу. А устойчивость организации — от того, насколько её структура способна учиться и адаптироваться.
В турбулентности особенно заметна ценность человеческого капитала: профессиональных компетенций, личной зрелости, ответственности, эмпатии и способности сотрудничать.
И, пожалуй, главный вывод этой встречи заключается в том, что будущее бизнеса создаётся не только стратегиями и технологиями. Его создают люди — их решения, отношения, ценности и готовность брать ответственность за общее дело.
Читайте также