De Martino Journal
О человеке в настоящем времени
Стратегия обучения
Бесшовное обучение как стратегия преодоления кадрового дефицита
Как бизнес закрывает кадровый дефицит через бесшовную образовательную траекторию. Репортаж с круглого стола Московской торгово-промышленной палаты, 20 июля 2026 года
20 июля 2026 года в Московской торгово-промышленной палате состоялся круглый стол, посвящённый одной из самых острых тем для современного бизнеса — дефициту кадров. Организатором выступил Комитет по труду и социальной политике под руководством Анны Александровны Прокудиной.
Проблема, о которой говорили участники, парадоксальна: при обилии откликов на вакансии компании испытывают серьёзные трудности с поиском качественных специалистов. Бизнес тратит всё больше ресурсов на подбор, но результат зачастую остаётся неудовлетворительным.
В поисках решения участники круглого стола обратились к инструменту, который в последние годы набирает популярность как в России, так и за рубежом: бесшовное обучение. Речь идёт о создании непрерывной образовательной траектории, которая объединяет школу, вуз и бизнес, позволяя готовить специалистов с учётом реальных потребностей производства.
Однако, как выяснилось в ходе дискуссии, для бизнеса бесшовное обучение — это не только подготовка со школьной скамьи, но и обучение без отрыва от производства на рабочих местах. Это стратегия, которая позволяет не просто закрывать текущие вакансии, но и формировать кадровый резерв на перспективу.
Проблема, о которой говорили участники, парадоксальна: при обилии откликов на вакансии компании испытывают серьёзные трудности с поиском качественных специалистов. Бизнес тратит всё больше ресурсов на подбор, но результат зачастую остаётся неудовлетворительным.
В поисках решения участники круглого стола обратились к инструменту, который в последние годы набирает популярность как в России, так и за рубежом: бесшовное обучение. Речь идёт о создании непрерывной образовательной траектории, которая объединяет школу, вуз и бизнес, позволяя готовить специалистов с учётом реальных потребностей производства.
Однако, как выяснилось в ходе дискуссии, для бизнеса бесшовное обучение — это не только подготовка со школьной скамьи, но и обучение без отрыва от производства на рабочих местах. Это стратегия, которая позволяет не просто закрывать текущие вакансии, но и формировать кадровый резерв на перспективу.
Кадровый дефицит: проблема качества, а не количества
Анна Александровна Прокудина, председатель Комитета по труду и социальной политике Московской торгово-промышленной палаты, обозначила ключевую проблему современного рынка труда. По её словам, бизнес сталкивается не столько с количественным дефицитом, сколько с качественным: кандидатов много, а выбрать некого.
«Этот вопрос действительно востребован, но он касается не только предпринимательства. Любое нахождение работников, нахождение работнику своей будущей профессии, своей интересной работы — это проблема, мне кажется, она всех касается», — отметил Владимир Михайлович Платонов, президент Московской торгово-промышленной палаты.
Анна Александровна Прокудина, председатель Комитета по труду и социальной политике Московской торгово-промышленной палаты, обозначила ключевую проблему современного рынка труда. По её словам, бизнес сталкивается не столько с количественным дефицитом, сколько с качественным: кандидатов много, а выбрать некого.
«Этот вопрос действительно востребован, но он касается не только предпринимательства. Любое нахождение работников, нахождение работнику своей будущей профессии, своей интересной работы — это проблема, мне кажется, она всех касается», — отметил Владимир Михайлович Платонов, президент Московской торгово-промышленной палаты.
По данным исследований, с нехваткой сотрудников сталкиваются до 95% российских компаний . Особенно остро дефицит ощущается в сфере логистики, промышленности, строительстве, здравоохранении и IT. При этом безработица в 2024 году составила всего 2,3% — рекордно низкий показатель за последние десятилетия . Этот парадокс объясняется структурными изменениями на рынке труда: спрос на одни профессии резко растёт, а предложение других — сокращается.
Технологические изменения, импортозамещение, демографические факторы и эмиграция квалифицированных работников привели к тому, что компании вынуждены конкурировать за персонал . В этих условиях всё больше работодателей готовы инвестировать в обучение и переобучение собственных сотрудников вместо того, чтобы тратить ресурсы на длительный и дорогостоящий найм.
Как решается проблема бизнеса и образования, можно узнать в статье "Кадровый суверенитет".
Технологические изменения, импортозамещение, демографические факторы и эмиграция квалифицированных работников привели к тому, что компании вынуждены конкурировать за персонал . В этих условиях всё больше работодателей готовы инвестировать в обучение и переобучение собственных сотрудников вместо того, чтобы тратить ресурсы на длительный и дорогостоящий найм.
Как решается проблема бизнеса и образования, можно узнать в статье "Кадровый суверенитет".
Ошибки предпринимателей в работе с командой
Анна Прокудина в интервью для De Martino Journal рассказала о том, какие ошибки чаще всего совершают владельцы бизнеса при работе с командой.
— Какие кадровые запросы предпринимателей вы сейчас слышите чаще всего?
— Запросы по кадрам — это узкопрофильные специализации и топ-менеджмент. Мы сталкиваемся с парадоксом: когда мы открываем вакансию, видим 600 откликов, а в итоге не можем никого найти. Это не количественный, а качественный кадровый дефицит.
Компании контролируют расходы на подбор, стараются тратить меньше, но выбрать действительно сложно. Топ-менеджмент — отдельная история: текучка там минимальна, и найти, подобрать, адаптировать и обучить руководителя — это сложный процесс. Если он занимал одноимённую позицию в соседней компании, это вовсе не означает, что его не нужно обучать и адаптировать. У всех компаний разные организационные структуры и бизнес-процессы, а обучение и адаптация топ-менеджмента занимает до шести месяцев.
— В чём, на ваш взгляд, самая главная ошибка предпринимателей в работе с командой?
Анна Прокудина в интервью для De Martino Journal рассказала о том, какие ошибки чаще всего совершают владельцы бизнеса при работе с командой.
— Какие кадровые запросы предпринимателей вы сейчас слышите чаще всего?
— Запросы по кадрам — это узкопрофильные специализации и топ-менеджмент. Мы сталкиваемся с парадоксом: когда мы открываем вакансию, видим 600 откликов, а в итоге не можем никого найти. Это не количественный, а качественный кадровый дефицит.
Компании контролируют расходы на подбор, стараются тратить меньше, но выбрать действительно сложно. Топ-менеджмент — отдельная история: текучка там минимальна, и найти, подобрать, адаптировать и обучить руководителя — это сложный процесс. Если он занимал одноимённую позицию в соседней компании, это вовсе не означает, что его не нужно обучать и адаптировать. У всех компаний разные организационные структуры и бизнес-процессы, а обучение и адаптация топ-менеджмента занимает до шести месяцев.
— В чём, на ваш взгляд, самая главная ошибка предпринимателей в работе с командой?
— Предприниматели и владельцы бизнеса часто пытаются продать или навязать команде управленческие решения. Но стадия отрицания никем не отменена, и директивный подход даёт негативные последствия. С командой нужно уметь работать, команду нужно вовлекать.
Вовлечённый сотрудник — это гарантия успеха компании, мечта любого работодателя. Через вовлечение работа с командой даст наибольший эффект.
— Какую роль МТП может сыграть для предпринимателей, которым нужна не теория, а практическая поддержка в развитии команды?
— МТП — это статусная площадка и инструмент для развития бизнеса. На примере сегодняшнего круглого стола видно, как комитеты и гильдии палаты подсвечивают болезненные для бизнеса вопросы. Нужно понимать, куда идти за информацией, в какой комитет, на какое мероприятие. Палата — это агрегатор полезной информации для бизнеса.
— Какую роль МТП может сыграть для предпринимателей, которым нужна не теория, а практическая поддержка в развитии команды?
— МТП — это статусная площадка и инструмент для развития бизнеса. На примере сегодняшнего круглого стола видно, как комитеты и гильдии палаты подсвечивают болезненные для бизнеса вопросы. Нужно понимать, куда идти за информацией, в какой комитет, на какое мероприятие. Палата — это агрегатор полезной информации для бизнеса.
Павел Яковлев: как бизнесу стать профессиональным заказчиком образования
Павел Леонидович Яковлев, заместитель председателя Комитета по труду и социальной политике, предложил перевернуть традиционную модель корпоративного обучения. Вместо того чтобы образовательные организации диктовали бизнесу, чему учить, заказчик — сам бизнес — должен формулировать конкретные требования к сотруднику на своём рабочем месте.
Задача состоит в том, чтобы соединить государственные нормативы — федеральные государственные образовательные стандарты и профессиональные стандарты — с конкретными требованиями бизнеса.
Образовательные организации умеют учить в соответствии с законом об образовании, но то, чему должен быть научен человек, особенно если мы говорим о корпоративном обучении, — это адресное восполнение пробелов в знаниях и навыках, которые должны соответствовать должностной инструкции конкретного человека на конкретном производстве.
Речь идёт о подготовке специалиста для конкретного места работы.
Профессиональный стандарт — это большой документ, который говорит о профессии в целом, а должностная инструкция в рамках штатного расписания — узкая профессиональная история.
Заказчиком обучения обычно является бизнес. Бизнесу нужны специалисты здесь и сейчас. Если мы отправляем сотрудника на курсы ДПО, его обучат по профессиональному стандарту в целом. Образовательные организации стараются подстраиваться, рынок корпоративного обучения развит, но по сути образовательная организация предлагает бизнесу, чему учить. Бизнес соглашается, а потом принимает то, что есть, не всегда понимая, как проверить качество полученного результата.
На стыке этой задачи возникла межкомитетская рабочая группа — по труду и социальной политике и по вопросам образования. Мы приглашаем всех, кто считает себя экспертом и готов к дискуссиям. Сейчас вырабатываются подходы к сервисам, которые Московская торгово-промышленная палата может предложить своим членам, партнёрам и друзьям в части того, чтобы перевернуть эту доску. Заказчик, сам бизнес, должен определять конкретные требования к образовательной программе, к своему рабочему месту, своему сотруднику, выдавать техническое задание на образование, проверять результат и участвовать в аттестации.
— Заказчик должен быть профессионален в этой сфере. Мы должны научить его, как его конкретные требования на рабочем месте должны быть положены на профессиональные стандарты и требования федеральных образовательных стандартов. Как ему правильно написать техническое задание для образовательной организации? Как осуществить приёмку образовательных услуг? И как участвовать в этой аттестации?
Модель, которая сейчас действует в дополнительном профессиональном образовании, предполагает, что образовательная организация сама учит и сама себя проверяет — проводит экзамен и решает, кто сдал. Независимости здесь нет, она иногда присутствует, если организация сама к этому стремится, но обязанности такой нет.
Профессиональный заказчик может установить эти требования самостоятельно. Аттестацию и оценку результатов обучения нужно вывести из-под контроля образовательной организации. Тогда образовательная организация будет вынуждена учить тому, что задано техническим заданием, а не по своей стандартной программе.
Павел Леонидович Яковлев, заместитель председателя Комитета по труду и социальной политике, предложил перевернуть традиционную модель корпоративного обучения. Вместо того чтобы образовательные организации диктовали бизнесу, чему учить, заказчик — сам бизнес — должен формулировать конкретные требования к сотруднику на своём рабочем месте.
Задача состоит в том, чтобы соединить государственные нормативы — федеральные государственные образовательные стандарты и профессиональные стандарты — с конкретными требованиями бизнеса.
Образовательные организации умеют учить в соответствии с законом об образовании, но то, чему должен быть научен человек, особенно если мы говорим о корпоративном обучении, — это адресное восполнение пробелов в знаниях и навыках, которые должны соответствовать должностной инструкции конкретного человека на конкретном производстве.
Речь идёт о подготовке специалиста для конкретного места работы.
Профессиональный стандарт — это большой документ, который говорит о профессии в целом, а должностная инструкция в рамках штатного расписания — узкая профессиональная история.
Заказчиком обучения обычно является бизнес. Бизнесу нужны специалисты здесь и сейчас. Если мы отправляем сотрудника на курсы ДПО, его обучат по профессиональному стандарту в целом. Образовательные организации стараются подстраиваться, рынок корпоративного обучения развит, но по сути образовательная организация предлагает бизнесу, чему учить. Бизнес соглашается, а потом принимает то, что есть, не всегда понимая, как проверить качество полученного результата.
На стыке этой задачи возникла межкомитетская рабочая группа — по труду и социальной политике и по вопросам образования. Мы приглашаем всех, кто считает себя экспертом и готов к дискуссиям. Сейчас вырабатываются подходы к сервисам, которые Московская торгово-промышленная палата может предложить своим членам, партнёрам и друзьям в части того, чтобы перевернуть эту доску. Заказчик, сам бизнес, должен определять конкретные требования к образовательной программе, к своему рабочему месту, своему сотруднику, выдавать техническое задание на образование, проверять результат и участвовать в аттестации.
— Заказчик должен быть профессионален в этой сфере. Мы должны научить его, как его конкретные требования на рабочем месте должны быть положены на профессиональные стандарты и требования федеральных образовательных стандартов. Как ему правильно написать техническое задание для образовательной организации? Как осуществить приёмку образовательных услуг? И как участвовать в этой аттестации?
Модель, которая сейчас действует в дополнительном профессиональном образовании, предполагает, что образовательная организация сама учит и сама себя проверяет — проводит экзамен и решает, кто сдал. Независимости здесь нет, она иногда присутствует, если организация сама к этому стремится, но обязанности такой нет.
Профессиональный заказчик может установить эти требования самостоятельно. Аттестацию и оценку результатов обучения нужно вывести из-под контроля образовательной организации. Тогда образовательная организация будет вынуждена учить тому, что задано техническим заданием, а не по своей стандартной программе.
Федеральный центр компетенций: подготовка внутренних тренеров
Александр Васильевич Ромашкин, представитель Федерального центра компетенций, рассказал о системной работе по подготовке внутренних тренеров и внедрению бережливого производства на предприятиях — участниках федерального проекта «Повышение производительности труда».
В условиях дефицита кадров подготовка внутренних тренеров даёт сотням тысяч сотрудников предприятий новые компетенции для роста производительности, — говорит Александр Васильевич.
— Мы работаем с 2018 года, реализовано более 1800 проектов по повышению производительности труда в разных сферах. 95% руководителей предприятий удовлетворены работой Федерального центра компетенций.
Эксперты центра — это люди, которые своими руками работали с улучшением процессов в крупных компаниях и государственных корпорациях. Ключевой показатель — увеличение производительности труда в экономике на 20% по отношению к 2023 году.
Бережливое производство — уникальная компетенция, которая влияет на эффективность работы любой организации. Мы развиваем её через действия. Топ-менеджеры и члены рабочей группы проходят обучение инструментам бережливого производства, из них мы отбираем внутренних тренеров. Затем рабочая группа реализует полугодовой проект на практике — диагностирует процесс, ищет потери, выбирает инструменты для решения проблем.
После реализации проекта мы не бросаем компанию, а сопровождаем деятельность организации. Подготовленные тренеры начинают развивать систему обучения бережливому производству внутри компании. У них есть полный пакет материалов и тренингов для проведения обучения.
За эти годы мы подготовили более 14 тысяч тренеров и внутренних инструкторов, — отмечает Александр Васильевич. — Они, в свою очередь, обучают сотни тысяч сотрудников. Целевой охват — 80% персонала должны быть обучены инструментам бережливого производства по итогам трёх лет участия в федеральном проекте. 87% тренеров совмещают деятельность с основной работой. Мы даём им максимальный пакет: пакеты материалов, чек-листы, пошаговые гиды, инструкции по работе в IT-платформе, наборы информационных плакатов — чтобы они могли быстро стартовать.
Программа подготовки состоит из нескольких этапов: обучение инструментам и практике применения, отбор, предтренинговая работа, электронные курсы, практические задания, очное обучение с передачей методологии, посттренинговое сопровождение, пилотные тренинги, сертификация в Федеральном центре компетенций. После этого тренер начинает самостоятельную работу: снимает запрос на обучение, планирует, организует, проводит, формирует отчётность.
Мы развиваем тренеров по четырём трекам: тренерские компетенции, экспертиза в области бережливого производства, знания по системе обучения и кругозор — управление вовлечённостью, управление изменениями, то есть всё, что формирует культуру непрерывных улучшений.
О риске ухода обученных сотрудников
Часто бывают ситуации, когда сотрудник, ставший тренером, увольняется из компании. Как регулируется эта ситуация? — спросил Олег, эксперт по цифровизации бизнеса, член комитета МТП.
Мы изначально рекомендуем заключать ученические договоры, если обучение за деньги организации, — ответил Александр Васильевич. — Если обучение за счёт субсидий, деньги выделяет государство, но мы в любом случае ведём диалог с собственниками, генеральными директорами и HR-службами о возможных рисках. Важен отбор сотрудников, которые претендуют на роль тренера. Риск остаётся, но это уже работа внутри организации. Эйчары должны точно понимать, кого они направляют на обучение.
Больше о государственной поддержке российского бизнеса мы разбирали в статье "Партнёрства нового времени".
Александр Васильевич Ромашкин, представитель Федерального центра компетенций, рассказал о системной работе по подготовке внутренних тренеров и внедрению бережливого производства на предприятиях — участниках федерального проекта «Повышение производительности труда».
В условиях дефицита кадров подготовка внутренних тренеров даёт сотням тысяч сотрудников предприятий новые компетенции для роста производительности, — говорит Александр Васильевич.
— Мы работаем с 2018 года, реализовано более 1800 проектов по повышению производительности труда в разных сферах. 95% руководителей предприятий удовлетворены работой Федерального центра компетенций.
Эксперты центра — это люди, которые своими руками работали с улучшением процессов в крупных компаниях и государственных корпорациях. Ключевой показатель — увеличение производительности труда в экономике на 20% по отношению к 2023 году.
Бережливое производство — уникальная компетенция, которая влияет на эффективность работы любой организации. Мы развиваем её через действия. Топ-менеджеры и члены рабочей группы проходят обучение инструментам бережливого производства, из них мы отбираем внутренних тренеров. Затем рабочая группа реализует полугодовой проект на практике — диагностирует процесс, ищет потери, выбирает инструменты для решения проблем.
После реализации проекта мы не бросаем компанию, а сопровождаем деятельность организации. Подготовленные тренеры начинают развивать систему обучения бережливому производству внутри компании. У них есть полный пакет материалов и тренингов для проведения обучения.
За эти годы мы подготовили более 14 тысяч тренеров и внутренних инструкторов, — отмечает Александр Васильевич. — Они, в свою очередь, обучают сотни тысяч сотрудников. Целевой охват — 80% персонала должны быть обучены инструментам бережливого производства по итогам трёх лет участия в федеральном проекте. 87% тренеров совмещают деятельность с основной работой. Мы даём им максимальный пакет: пакеты материалов, чек-листы, пошаговые гиды, инструкции по работе в IT-платформе, наборы информационных плакатов — чтобы они могли быстро стартовать.
Программа подготовки состоит из нескольких этапов: обучение инструментам и практике применения, отбор, предтренинговая работа, электронные курсы, практические задания, очное обучение с передачей методологии, посттренинговое сопровождение, пилотные тренинги, сертификация в Федеральном центре компетенций. После этого тренер начинает самостоятельную работу: снимает запрос на обучение, планирует, организует, проводит, формирует отчётность.
Мы развиваем тренеров по четырём трекам: тренерские компетенции, экспертиза в области бережливого производства, знания по системе обучения и кругозор — управление вовлечённостью, управление изменениями, то есть всё, что формирует культуру непрерывных улучшений.
О риске ухода обученных сотрудников
Часто бывают ситуации, когда сотрудник, ставший тренером, увольняется из компании. Как регулируется эта ситуация? — спросил Олег, эксперт по цифровизации бизнеса, член комитета МТП.
Мы изначально рекомендуем заключать ученические договоры, если обучение за деньги организации, — ответил Александр Васильевич. — Если обучение за счёт субсидий, деньги выделяет государство, но мы в любом случае ведём диалог с собственниками, генеральными директорами и HR-службами о возможных рисках. Важен отбор сотрудников, которые претендуют на роль тренера. Риск остаётся, но это уже работа внутри организации. Эйчары должны точно понимать, кого они направляют на обучение.
Больше о государственной поддержке российского бизнеса мы разбирали в статье "Партнёрства нового времени".
Инструменты измерения эффективности
В ходе круглого стола обсуждались вопросы оценки эффективности бесшовного обучения. Для бизнеса важно понимать, окупаются ли инвестиции в развитие персонала.
За счёт непрерывности обучения новые сотрудники быстрее выходят на ключевые показатели. ROI должен быть не ниже 150% — каждый вложенный рубль превращается в полтора, — отметила Елена Анатольевна в своём докладе.
Текучесть новых сотрудников должна быть менее 10% в первый год. Доля сотрудников, применивших полученные навыки, — не ниже 70%. Удовлетворённость обучением — не ниже 4,2 из пяти.
Для оценки эффективности предлагается использовать четырёхуровневую модель: реакция (формат и тренер), усвоенность (реальные знания), поведение (изменения в работе) и бизнес-эффект (влияние на продажи и производительность).
Ольга Ельнина: о бесшовной траектории предпринимательского образования
Ольга Александровна Ельнина, заведующая лабораторией РЭУ имени Г.В. Плеханова и академический руководитель первой бесшовной образовательной траектории для предпринимателей, рассказала о проекте «Предпринимательский класс», который стартовал в 2019 году.
В 2019 году мы начали выстраивать бесшовную образовательную траекторию по предпринимательству. Это флагманский проект нашего университета, — говорит Ольга Александровна. — Мы опираемся на практико-ориентированность и считаем себя самыми компетентными в этой области в стране. Проект масштабировался как хороший стартап: сначала три класса, потом 11 школ, затем 41, 141, и сейчас уже более 200 школ в Москве включились в проект.
Как только у нас стало 11 школ, появились результаты — ребята, которые уже монетизировали свои проекты. Кураторы — педагоги школ, которые ведут предпрофессиональные классы, — стали обращаться к нам: «У меня ученик уже в школу на такси ездит, я боюсь, уйдёт ли он в одиннадцатый класс и будет ли продолжать образование в вузе. Он профориентировался, почувствовал успех, образование уже не приоритет».
Мы увидели решение в том, чтобы предложить выпускникам предпринимательских классов программу, которая была бы ценна для них — помимо диплома о высшем образовании, она должна включать поддержку предпринимательской деятельности. Так родилась программа «Экономика и управление предпринимательским проектом».
Первый набор — 150 бакалавров на внебюджетной основе. Увидев востребованность, в этом году вуз выделил нам 10 бюджетных мест. Выпускники предпринимательских классов получают скидку от 30% до 50% на весь период обучения при условии хорошей учёбы и развития предпринимательского проекта.
— Ольга Александровна, а как родители отнеслись к этому проекту?
— Путь проекта в Департаменте образования был непростым. Когда мы предложили «Предпринимательский класс», уже были инженерный, медицинский и педагогический классы.
Департамент отвечал: «Предприниматели сами себе дорогу протопчут, они не нуждаются в поддержке». Но за нас проголосовали родители.
Мы провели пилотное мероприятие — летние предпринимательские каникулы на базе РЭУ, в которых участвовало около 1000 школьников. Родители сами обратились в департамент с положительной обратной связью и просьбой продолжить направление.
В ходе круглого стола обсуждались вопросы оценки эффективности бесшовного обучения. Для бизнеса важно понимать, окупаются ли инвестиции в развитие персонала.
За счёт непрерывности обучения новые сотрудники быстрее выходят на ключевые показатели. ROI должен быть не ниже 150% — каждый вложенный рубль превращается в полтора, — отметила Елена Анатольевна в своём докладе.
Текучесть новых сотрудников должна быть менее 10% в первый год. Доля сотрудников, применивших полученные навыки, — не ниже 70%. Удовлетворённость обучением — не ниже 4,2 из пяти.
Для оценки эффективности предлагается использовать четырёхуровневую модель: реакция (формат и тренер), усвоенность (реальные знания), поведение (изменения в работе) и бизнес-эффект (влияние на продажи и производительность).
Ольга Ельнина: о бесшовной траектории предпринимательского образования
Ольга Александровна Ельнина, заведующая лабораторией РЭУ имени Г.В. Плеханова и академический руководитель первой бесшовной образовательной траектории для предпринимателей, рассказала о проекте «Предпринимательский класс», который стартовал в 2019 году.
В 2019 году мы начали выстраивать бесшовную образовательную траекторию по предпринимательству. Это флагманский проект нашего университета, — говорит Ольга Александровна. — Мы опираемся на практико-ориентированность и считаем себя самыми компетентными в этой области в стране. Проект масштабировался как хороший стартап: сначала три класса, потом 11 школ, затем 41, 141, и сейчас уже более 200 школ в Москве включились в проект.
Как только у нас стало 11 школ, появились результаты — ребята, которые уже монетизировали свои проекты. Кураторы — педагоги школ, которые ведут предпрофессиональные классы, — стали обращаться к нам: «У меня ученик уже в школу на такси ездит, я боюсь, уйдёт ли он в одиннадцатый класс и будет ли продолжать образование в вузе. Он профориентировался, почувствовал успех, образование уже не приоритет».
Мы увидели решение в том, чтобы предложить выпускникам предпринимательских классов программу, которая была бы ценна для них — помимо диплома о высшем образовании, она должна включать поддержку предпринимательской деятельности. Так родилась программа «Экономика и управление предпринимательским проектом».
Первый набор — 150 бакалавров на внебюджетной основе. Увидев востребованность, в этом году вуз выделил нам 10 бюджетных мест. Выпускники предпринимательских классов получают скидку от 30% до 50% на весь период обучения при условии хорошей учёбы и развития предпринимательского проекта.
— Ольга Александровна, а как родители отнеслись к этому проекту?
— Путь проекта в Департаменте образования был непростым. Когда мы предложили «Предпринимательский класс», уже были инженерный, медицинский и педагогический классы.
Департамент отвечал: «Предприниматели сами себе дорогу протопчут, они не нуждаются в поддержке». Но за нас проголосовали родители.
Мы провели пилотное мероприятие — летние предпринимательские каникулы на базе РЭУ, в которых участвовало около 1000 школьников. Родители сами обратились в департамент с положительной обратной связью и просьбой продолжить направление.
Ведь у нас много родителей — основателей бизнеса, они хотят видеть в детях продолжение, дать образование тем, кому можно будет передать дело.
Школьный проект, который стал реальным бизнесом
Один из ярких примеров бесшовной образовательной траектории — проект Smartcook, созданный Артёмом Киренсовским, учеником предпринимательского класса школы №1440. Это мобильное приложение помогает пользователям готовить из продуктов, которые есть дома, — и уже используется реальными людьми, а также приносит доход.
Артём выбрал предпринимательство, потому что ему не сидится на месте, хочется двигаться, развиваться и участвовать в программах со сверстниками. В предпринимательском классе он начал вести собственный канал по мотоциклетному спорту — эндуре. Сейчас у него уже 9000 подписчиков, он научился работать с аудиторией и понимать алгоритмы. Класс дал ему знания, которые впоследствии удалось масштабировать.
Идея Smartcook выросла из настоящей боли: люди не знают, что приготовить из того, что есть дома. У многих остаются остатки еды, макароны, какие-то продукты в холодильнике. Сам Артём столкнулся с этой проблемой, когда мама спрашивала его, что он хочет съесть из того, что есть в доме. Он открывал холодильник, смотрел на содержимое и не понимал, что можно приготовить.
На конкурсе «Наука для жизни» Артём познакомился с предпринимателем, который рассказал ему, как реализовать идею. Сначала проект существовал только на листочке, но затем он воплотился в работающее приложение. Сегодня Smartcook помогает пользователям решать повседневную задачу выбора блюд, превращая набор продуктов в холодильнике в конкретные рецепты.
Это личный шеф-повар в телефоне. Всё просто: фотографируете продукты, которые есть, и получаете три блюда с рецептами. Также есть режим готовки — когда руки в муке, не нужно смотреть в экран, просто говорите: «следующий шаг», «повтори». Я добавил банкеты — мы с друзьями собираемся, у каждого свои предпочтения и аллергии, я приглашаю их в банкет, там есть чат и генерация меню по всем спискам.
Сейчас сервисом уже пользуются люди. На пиковой неделе было 200 уникальных пользователей, 10% возвращаются на следующий день. 11 июля состоялся релиз Rustore.
— Как проект зарабатывает?
— За этот месяц я провёл много интервью и понял, что B2C-проекты сложно монетизировать — люди не хотят платить. Поэтому я пошёл через рекламу, чтобы она не была слишком навязчивой, и CPA-партнёрство. Сейчас у меня партнёрство с «Купером»: в рецепте указано, что нужно купить, и если покупают по ссылке, мне приходит процент. Также есть премиум-подписка, но пока не запущена.
Цель — 10 000 рублей в первый месяц, это всего 15–23 заказа.
— Почему вы выбрали РЭУ?
— С вузом меня познакомил предпринимательский класс. Нас возили на бизнес-тренинг, было очень интересно, крутые залы. Я решил продолжить обучение в РЭУ, потому что во многих сферах только теория, а здесь сразу практика. Многие ребята идут по одной траектории, потом их резко сбивают и они переходят в другую сторону. А тут РЭО организует такую крутую вещь!
— Что помогло проекту вырасти?
— Менторство. Я хочу, чтобы знающие люди подсказали мне нужное направление, сказали, куда дальше расти, потому что наступает момент, когда упираешься в потолок, своих знаний не хватает. Я бы хотел попасть в программу менторства, чтобы меня провели. Есть ребята, которые делают проект ради идеи, а мне хотелось бы его продолжить. Это реально очень интересно.
— Какая расходная часть на обслуживание сервиса?
— Затраты минимальны, потому что промт внутри вшит очень точно, модель GPT-4o Mini не затрачивает много ресурсов. Затраты только на пользование API. Разработка идёт через меня.
Один из ярких примеров бесшовной образовательной траектории — проект Smartcook, созданный Артёмом Киренсовским, учеником предпринимательского класса школы №1440. Это мобильное приложение помогает пользователям готовить из продуктов, которые есть дома, — и уже используется реальными людьми, а также приносит доход.
Артём выбрал предпринимательство, потому что ему не сидится на месте, хочется двигаться, развиваться и участвовать в программах со сверстниками. В предпринимательском классе он начал вести собственный канал по мотоциклетному спорту — эндуре. Сейчас у него уже 9000 подписчиков, он научился работать с аудиторией и понимать алгоритмы. Класс дал ему знания, которые впоследствии удалось масштабировать.
Идея Smartcook выросла из настоящей боли: люди не знают, что приготовить из того, что есть дома. У многих остаются остатки еды, макароны, какие-то продукты в холодильнике. Сам Артём столкнулся с этой проблемой, когда мама спрашивала его, что он хочет съесть из того, что есть в доме. Он открывал холодильник, смотрел на содержимое и не понимал, что можно приготовить.
На конкурсе «Наука для жизни» Артём познакомился с предпринимателем, который рассказал ему, как реализовать идею. Сначала проект существовал только на листочке, но затем он воплотился в работающее приложение. Сегодня Smartcook помогает пользователям решать повседневную задачу выбора блюд, превращая набор продуктов в холодильнике в конкретные рецепты.
Это личный шеф-повар в телефоне. Всё просто: фотографируете продукты, которые есть, и получаете три блюда с рецептами. Также есть режим готовки — когда руки в муке, не нужно смотреть в экран, просто говорите: «следующий шаг», «повтори». Я добавил банкеты — мы с друзьями собираемся, у каждого свои предпочтения и аллергии, я приглашаю их в банкет, там есть чат и генерация меню по всем спискам.
Сейчас сервисом уже пользуются люди. На пиковой неделе было 200 уникальных пользователей, 10% возвращаются на следующий день. 11 июля состоялся релиз Rustore.
— Как проект зарабатывает?
— За этот месяц я провёл много интервью и понял, что B2C-проекты сложно монетизировать — люди не хотят платить. Поэтому я пошёл через рекламу, чтобы она не была слишком навязчивой, и CPA-партнёрство. Сейчас у меня партнёрство с «Купером»: в рецепте указано, что нужно купить, и если покупают по ссылке, мне приходит процент. Также есть премиум-подписка, но пока не запущена.
Цель — 10 000 рублей в первый месяц, это всего 15–23 заказа.
— Почему вы выбрали РЭУ?
— С вузом меня познакомил предпринимательский класс. Нас возили на бизнес-тренинг, было очень интересно, крутые залы. Я решил продолжить обучение в РЭУ, потому что во многих сферах только теория, а здесь сразу практика. Многие ребята идут по одной траектории, потом их резко сбивают и они переходят в другую сторону. А тут РЭО организует такую крутую вещь!
— Что помогло проекту вырасти?
— Менторство. Я хочу, чтобы знающие люди подсказали мне нужное направление, сказали, куда дальше расти, потому что наступает момент, когда упираешься в потолок, своих знаний не хватает. Я бы хотел попасть в программу менторства, чтобы меня провели. Есть ребята, которые делают проект ради идеи, а мне хотелось бы его продолжить. Это реально очень интересно.
— Какая расходная часть на обслуживание сервиса?
— Затраты минимальны, потому что промт внутри вшит очень точно, модель GPT-4o Mini не затрачивает много ресурсов. Затраты только на пользование API. Разработка идёт через меня.
Дарья Силкина: космоцевтика для собак
Дарья Силкина, студентка РЭУ имени Г.В. Плеханова, выпускница предпринимательских классов, представила командный проект «Мономи» — линейку косметики для собак с натуральным составом.
Наш проект — космоцевтика для собак с натуральным и безопасным шампунем, — рассказывает Дарья. — У меня есть собака, и я столкнулась с проблемой: она стрессует от мытья, а дерматит из-за опасных составов вызывает серьёзные проблемы. До 40% животных имеют дерматиты и кожные болезни.
Рынок зоотоваров в России составляет 590 млрд рублей, более 66% семей содержат питомцев. Вход на рынок животных очень простой и свободный, все используют достаточно опасные дешёвые компоненты. Мы создали три линейки: пенки, пудры и капли. На данном этапе у нас пенки для лап, кондиционер для шерсти и для мордочки — без смывания, с безопасным составом, который не вызовет аллергии, даже если собака слижет.
— Как вы планируете масштабировать бизнес?
— На данный момент это контрактное производство. Наш химик в Иркутске, у неё своё ИП, мы работаем под ним. Потом планируем контрактное производство в Москве. Сначала небольшая партия, потом будем масштабироваться. Мы хотим работать с ветклиниками, груминг-салонами и ветцентрами — это каналы B2B. Потом через наш сайт выйдем на B2C.
— Дарья, вы защитили свои интеллектуальные права?
— Нет ещё.
Обычно это делают до выхода на рынок. После уже всё, это не ваше будет. Займитесь этим обязательно.
Мы планировали сделать это после реализации партии. Мы знаем, что нужно, просто не успели. Сейчас это приоритет.
Дарья Силкина, студентка РЭУ имени Г.В. Плеханова, выпускница предпринимательских классов, представила командный проект «Мономи» — линейку косметики для собак с натуральным составом.
Наш проект — космоцевтика для собак с натуральным и безопасным шампунем, — рассказывает Дарья. — У меня есть собака, и я столкнулась с проблемой: она стрессует от мытья, а дерматит из-за опасных составов вызывает серьёзные проблемы. До 40% животных имеют дерматиты и кожные болезни.
Рынок зоотоваров в России составляет 590 млрд рублей, более 66% семей содержат питомцев. Вход на рынок животных очень простой и свободный, все используют достаточно опасные дешёвые компоненты. Мы создали три линейки: пенки, пудры и капли. На данном этапе у нас пенки для лап, кондиционер для шерсти и для мордочки — без смывания, с безопасным составом, который не вызовет аллергии, даже если собака слижет.
— Как вы планируете масштабировать бизнес?
— На данный момент это контрактное производство. Наш химик в Иркутске, у неё своё ИП, мы работаем под ним. Потом планируем контрактное производство в Москве. Сначала небольшая партия, потом будем масштабироваться. Мы хотим работать с ветклиниками, груминг-салонами и ветцентрами — это каналы B2B. Потом через наш сайт выйдем на B2C.
— Дарья, вы защитили свои интеллектуальные права?
— Нет ещё.
Обычно это делают до выхода на рынок. После уже всё, это не ваше будет. Займитесь этим обязательно.
Мы планировали сделать это после реализации партии. Мы знаем, что нужно, просто не успели. Сейчас это приоритет.
Навыки будущего: цифровая грамотность, мышление и человечность
Юлия Владимировна Гордеева, директор по персоналу с 30-летним опытом, в том числе в международных холдингах и авиационной отрасли, поделилась видением навыков, которые станут обязательными для сотрудников в ближайшие годы.
Я тот самый человек, кого привязывали к батарее. 30 лет в HR, 25 на руководящих позициях в международных холдингах и госструктурах. Я математик-кибернетик, 30 лет в экономике труда, из них 20 лет в авиации. В международном холдинге меня «привязывали к батарее» — давали огромный беспроцентный кредит со списанием долга за каждый год работы, лишь бы я оставалась.
Работа меняется быстрее, чем должности. Рутина автоматизируется, данные анализируются быстрее, но решения должны оставаться за человеком. Три группы навыков будущего: цифровая грамотность, принятие решений и человеческие навыки.
Первый навык — работа с искусственным интеллектом. Важно не просто уметь ставить задачу, а правильно задавать контекст с учётом ценностей, проверять результат через перекрёстные запросы нейросетей. Надо давать не конкретную нейросеть, а подход к обучению. Нейросети не заменят человека, но люди, владеющие нейросетями, скоро начнут заменять людей, ими не владеющих.
Второй навык — мышление и принятие решений. Это умение задавать правильные вопросы — себе, людям, нейронкам. Умные руководители часто принимают слабые решения не потому, что они глупые, а из-за ловушек мышления. Если мы знаем когнитивные искажения поимённо — мы в них не попадёмся. Стратегическое мышление руководителя — не на вопрос «как», а на вопрос «зачем» и «куда».
Третий навык — человеческие навыки. Эмпатичное лидерство, умение брать ответственность, вести людей через изменения. Человеческие качества, которые будут отличать нас от искусственного интеллекта: умение считывать других людей, говорить с ними на их языке, понимать мотивы. Руководитель будущего — не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет видеть варианты и делать правильный выбор, минимизируя риски.
О главных ошибках малого бизнеса
Малый бизнес сейчас начинает лезть в нейронки, но не пытается учить команду, а вместо этого не учится сам. Если владелец бизнеса не научился управлять людьми — а у него больше двух человек под ним — сначала надо учиться управлять людьми, а потом масштабировать бизнес, — объясняет Юлия Владимировна.
Если идут масштабирование в рост, а первые лица не учатся управленческим навыкам комплексно, не учатся различать людей, разбираться в прикладной психологии, типологии личности, то чему бы они ни научили команду, они сами будут принимать неправильные решения. Они пытаются автоматизировать хаос, а получают автоматизированный хаос.
Знание человека — на первом месте. Как управлять людьми — малый бизнес должен знать комплексно. Без этого у него всегда будет не хватать людей, он не сможет их ни привлечь, ни удержать, ни правильно использовать. Главный HR в малом бизнесе — его владелец, первое лицо.
— Какие человеческие качества становятся особенно ценными на фоне автоматизации?
— Эмоциональный интеллект.
Юлия Владимировна Гордеева, директор по персоналу с 30-летним опытом, в том числе в международных холдингах и авиационной отрасли, поделилась видением навыков, которые станут обязательными для сотрудников в ближайшие годы.
Я тот самый человек, кого привязывали к батарее. 30 лет в HR, 25 на руководящих позициях в международных холдингах и госструктурах. Я математик-кибернетик, 30 лет в экономике труда, из них 20 лет в авиации. В международном холдинге меня «привязывали к батарее» — давали огромный беспроцентный кредит со списанием долга за каждый год работы, лишь бы я оставалась.
Работа меняется быстрее, чем должности. Рутина автоматизируется, данные анализируются быстрее, но решения должны оставаться за человеком. Три группы навыков будущего: цифровая грамотность, принятие решений и человеческие навыки.
Первый навык — работа с искусственным интеллектом. Важно не просто уметь ставить задачу, а правильно задавать контекст с учётом ценностей, проверять результат через перекрёстные запросы нейросетей. Надо давать не конкретную нейросеть, а подход к обучению. Нейросети не заменят человека, но люди, владеющие нейросетями, скоро начнут заменять людей, ими не владеющих.
Второй навык — мышление и принятие решений. Это умение задавать правильные вопросы — себе, людям, нейронкам. Умные руководители часто принимают слабые решения не потому, что они глупые, а из-за ловушек мышления. Если мы знаем когнитивные искажения поимённо — мы в них не попадёмся. Стратегическое мышление руководителя — не на вопрос «как», а на вопрос «зачем» и «куда».
Третий навык — человеческие навыки. Эмпатичное лидерство, умение брать ответственность, вести людей через изменения. Человеческие качества, которые будут отличать нас от искусственного интеллекта: умение считывать других людей, говорить с ними на их языке, понимать мотивы. Руководитель будущего — не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет видеть варианты и делать правильный выбор, минимизируя риски.
О главных ошибках малого бизнеса
Малый бизнес сейчас начинает лезть в нейронки, но не пытается учить команду, а вместо этого не учится сам. Если владелец бизнеса не научился управлять людьми — а у него больше двух человек под ним — сначала надо учиться управлять людьми, а потом масштабировать бизнес, — объясняет Юлия Владимировна.
Если идут масштабирование в рост, а первые лица не учатся управленческим навыкам комплексно, не учатся различать людей, разбираться в прикладной психологии, типологии личности, то чему бы они ни научили команду, они сами будут принимать неправильные решения. Они пытаются автоматизировать хаос, а получают автоматизированный хаос.
Знание человека — на первом месте. Как управлять людьми — малый бизнес должен знать комплексно. Без этого у него всегда будет не хватать людей, он не сможет их ни привлечь, ни удержать, ни правильно использовать. Главный HR в малом бизнесе — его владелец, первое лицо.
— Какие человеческие качества становятся особенно ценными на фоне автоматизации?
— Эмоциональный интеллект.
Умение считывать эмоции других людей и управлять ими, а также разбираться в своих эмоциях и управлять своими состояниями. Если руководитель в стрессе, в нересурсном состоянии — решения, принятые из такого состояния, ни к чему хорошему не приведут.
Владелец бизнеса должен владеть навыками эмпатичного лидерства. Сейчас это самое востребованное в крупных корпорациях. Но малый бизнес часто считает: «Я сам умею, я как-то учился». Чтобы масштабировать бизнес, надо брать реально хорошие работающие инструменты. И начинаются они с прокачки эмоционального интеллекта. Это прямо тренажёры, с помощью которых надо накачивать мышцу.
Профессиональные стандарты: национальная система и корпоративные подходы
Никита Викторович Первушин, заместитель председателя комитета Московской торгово-промышленной палаты по вопросам образования, рассказал о роли профессиональных стандартов в оценке квалификации персонала.
Все мы знаем фразу: «Персонал приносит прибыль», — говорит Никита Викторович.
— На сегодняшний день многие работодатели перемещают людей внутри компаний или делают совмещение, используя искусственный интеллект. Но дело в системе.
В Национальной системе квалификации я уже 15 лет, около 70 написанных и зарегистрированных в Минтруде профессиональных стандартов. В этой парадигме устойчивость компании зависит от качества сотрудника. Из советского времени мы помним ОТК — отделы контроля качества, но до недавнего времени общего контроля за оценкой персонала в стране не было.
С приходом национальной системы квалификации и профессиональных стандартов появилось некое мерило, которое оценивает качество сотрудника. Но стандартов не хватает — профессий гораздо больше. Национальную систему нужно совмещать с корпоративной системой квалификации. Не каждую профессию опишешь в профессиональном стандарте — есть нюансы, элементы, которые находятся непосредственно на конкретном заводе или в компании.
Сегодня система госслужбы наиболее продвинутая в стране по оценке качества персонала. В крупных корпорациях это тоже есть. Но в среднем и малом бизнесе это практически не принято, а риски очень большие. Когда на обучение заваливают всех без разбора, никто не оценивает, кому что нужно дать. Сначала нужно оценить, что нужно человеку, потом научить, потом ещё раз оценить. И оценивать персонал, прошедший обучение, желательно с привлечением независимых экспертов.
Являюсь автором двух методик: внедрения независимой оценки квалификации в систему ДПО и профессионально-общественной аккредитации образовательных программ. Мы аккредитовали много программ в сильных вузах, включая РУДН, Высшую школу экономики, Финансовую академию, Таможенную академию. Мы видим, как вузам не хватает внешних источников оценки выпускников. Когда мы пришли с внедрением итоговой аттестации в РАНХиГС, студенты не могли пройти независимую оценку квалификации, хотя программа была выстроена по профессиональному стандарту. Только после внесения изменений студенты смогли сдать внешний экзамен.
Никита Викторович Первушин, заместитель председателя комитета Московской торгово-промышленной палаты по вопросам образования, рассказал о роли профессиональных стандартов в оценке квалификации персонала.
Все мы знаем фразу: «Персонал приносит прибыль», — говорит Никита Викторович.
— На сегодняшний день многие работодатели перемещают людей внутри компаний или делают совмещение, используя искусственный интеллект. Но дело в системе.
В Национальной системе квалификации я уже 15 лет, около 70 написанных и зарегистрированных в Минтруде профессиональных стандартов. В этой парадигме устойчивость компании зависит от качества сотрудника. Из советского времени мы помним ОТК — отделы контроля качества, но до недавнего времени общего контроля за оценкой персонала в стране не было.
С приходом национальной системы квалификации и профессиональных стандартов появилось некое мерило, которое оценивает качество сотрудника. Но стандартов не хватает — профессий гораздо больше. Национальную систему нужно совмещать с корпоративной системой квалификации. Не каждую профессию опишешь в профессиональном стандарте — есть нюансы, элементы, которые находятся непосредственно на конкретном заводе или в компании.
Сегодня система госслужбы наиболее продвинутая в стране по оценке качества персонала. В крупных корпорациях это тоже есть. Но в среднем и малом бизнесе это практически не принято, а риски очень большие. Когда на обучение заваливают всех без разбора, никто не оценивает, кому что нужно дать. Сначала нужно оценить, что нужно человеку, потом научить, потом ещё раз оценить. И оценивать персонал, прошедший обучение, желательно с привлечением независимых экспертов.
Являюсь автором двух методик: внедрения независимой оценки квалификации в систему ДПО и профессионально-общественной аккредитации образовательных программ. Мы аккредитовали много программ в сильных вузах, включая РУДН, Высшую школу экономики, Финансовую академию, Таможенную академию. Мы видим, как вузам не хватает внешних источников оценки выпускников. Когда мы пришли с внедрением итоговой аттестации в РАНХиГС, студенты не могли пройти независимую оценку квалификации, хотя программа была выстроена по профессиональному стандарту. Только после внесения изменений студенты смогли сдать внешний экзамен.
Экспортный контроль: отрасль без профессионального стандарта
Антон Александрович, эксперт комитета по молодёжной политике и член Правления Ассоциации экспортного контроля, рассказал о кадровой ситуации в отрасли экспортного контроля и производства высокотехнологичной продукции.
Президентом Российской Федерации поставлена задача по наращиванию несырьевого неэнергетического экспорта, изданы поручения по созданию модели экспорта беспилотных автономных систем, — рассказывает Антон Александрович. — Работодатели в этой области сталкиваются с кадровыми вызовами.
Бесшовная подготовка кадров — со школьной скамьи до выпускников вузов — качественно решает проблему дефицита, но это занимает пять и более лет. Нельзя забывать о проблемах, которые существуют здесь и сейчас. В этом помогает повышение квалификации и переподготовка.
Ни один вуз Российской Федерации не готовит специалиста по экспортному контролю. Человек осваивает эту профессию с нуля в процессе профессиональной деятельности, — подчёркивает Антон Александрович. — Обучение сосредоточено на комплексном подходе: специалист знает не только свою узкую специфику, но и понимает свою роль в бизнес-процессах организации и в государственной политике. Это быстрое обучение — буквально в течение месяца. На практике профессия осваивается в процессе деятельности.
К образованию привлекаются действующие и бывшие сотрудники органов государственной власти, что обеспечивает ориентацию на практику и комплаенс. Обучение является длящимся: выпускники могут обращаться к экспертам на любой стадии работы.
До сих пор в области экспортного контроля нет профессионального стандарта для специалистов, — констатирует Антон Александрович. — Преподаватели, которые готовят специалистов, в том числе для беспилотных систем, зачастую не имеют представления о необходимых навыках и познаниях. Отраслевое сообщество недавно выступило с инициативой разработки такого стандарта с участием всех заинтересованных сторон.
Антон Александрович, эксперт комитета по молодёжной политике и член Правления Ассоциации экспортного контроля, рассказал о кадровой ситуации в отрасли экспортного контроля и производства высокотехнологичной продукции.
Президентом Российской Федерации поставлена задача по наращиванию несырьевого неэнергетического экспорта, изданы поручения по созданию модели экспорта беспилотных автономных систем, — рассказывает Антон Александрович. — Работодатели в этой области сталкиваются с кадровыми вызовами.
Бесшовная подготовка кадров — со школьной скамьи до выпускников вузов — качественно решает проблему дефицита, но это занимает пять и более лет. Нельзя забывать о проблемах, которые существуют здесь и сейчас. В этом помогает повышение квалификации и переподготовка.
Ни один вуз Российской Федерации не готовит специалиста по экспортному контролю. Человек осваивает эту профессию с нуля в процессе профессиональной деятельности, — подчёркивает Антон Александрович. — Обучение сосредоточено на комплексном подходе: специалист знает не только свою узкую специфику, но и понимает свою роль в бизнес-процессах организации и в государственной политике. Это быстрое обучение — буквально в течение месяца. На практике профессия осваивается в процессе деятельности.
К образованию привлекаются действующие и бывшие сотрудники органов государственной власти, что обеспечивает ориентацию на практику и комплаенс. Обучение является длящимся: выпускники могут обращаться к экспертам на любой стадии работы.
До сих пор в области экспортного контроля нет профессионального стандарта для специалистов, — констатирует Антон Александрович. — Преподаватели, которые готовят специалистов, в том числе для беспилотных систем, зачастую не имеют представления о необходимых навыках и познаниях. Отраслевое сообщество недавно выступило с инициативой разработки такого стандарта с участием всех заинтересованных сторон.
Круглый стол, организованный Комитетом по труду и социальной политике Московской торгово-промышленной палаты, показал, что кадровый дефицит в России — это не просто проблема «нехватки рук», а сложный системный вызов, требующий комплексного подхода.
Бесшовное обучение предлагает решение, которое объединяет интересы всех сторон: школа готовит будущих специалистов, вуз даёт фундаментальные знания и практические навыки, а бизнес получает кадры, которые соответствуют его реальным потребностям. При этом ключевая роль отводится самому бизнесу: чтобы обучение было эффективным, предприниматели должны научиться быть профессиональными заказчиками
Бесшовное обучение предлагает решение, которое объединяет интересы всех сторон: школа готовит будущих специалистов, вуз даёт фундаментальные знания и практические навыки, а бизнес получает кадры, которые соответствуют его реальным потребностям. При этом ключевая роль отводится самому бизнесу: чтобы обучение было эффективным, предприниматели должны научиться быть профессиональными заказчиками
Читайте также