Устойчивый бизнес в новой реальности: как МСП перестать тушить пожары и начать управлять будущим

Российский малый и средний бизнес последние несколько лет существует в условиях, которые раньше называли кризисными, а сегодня называют просто реальностью. Турбулентность на рынках, изменение потребительского поведения, сжатие доходов, рост издержек и постоянная неопределённость стали привычным фоном для предпринимателей.

Но если раньше многие компании могли компенсировать управленческие ошибки за счёт общего роста рынка, сегодня этот механизм перестал работать.
5 июня 2026 года в Московской торгово-промышленной палате состоялась конференция «Устойчивый бизнес в новой реальности: управленческие решения, командная эффективность и потенциал развития для МСП».

Организаторами выступили Комитет МТПП по развитию бизнес-практик и Ассоциация профессионалов развития бизнеса (АПРБ).

В течение дня собственники бизнеса, эксперты по управлению, бизнес-консультанты и предприниматели обсуждали вопросы, которые сегодня волнуют большинство представителей МСП: как перестать быть «бутылочным горлышком» в собственной компании, зачем делегировать, когда учить сотрудников, а когда увольнять, и почему устойчивость бизнеса всё меньше зависит от рынка и всё больше — от головы собственника.

Одной из самых насыщенных по количеству практических кейсов стала сессия, посвящённая управленческим ловушкам и лидерству в условиях неопределённости. Спикеры практически не говорили о быстрых решениях и лёгком росте. Напротив, обсуждали системные ошибки, которые годами накапливаются в компаниях, и объясняли, почему старые модели управления больше не работают.

Через все выступления проходила одна общая мысль: рынок больше не прощает хаоса. Интуиция, которая раньше могла вытянуть бизнес на этапе роста, сегодня часто приводит к убыткам. Побеждают те, кто умеет считать, делегировать, принимать решения быстрее и выстраивать систему, не зависящую от одного человека.

Среди ключевых тезисов форума звучали переход от ручного управления к системному, необходимость разделения ответственности в команде, важность обучения сотрудников, роль репутации и экспертизы для устойчивости бизнеса, а также управленческие ошибки, которые могут стоить предпринимателям самого бизнеса.

Главные выводы конференции

— устойчивость бизнеса сегодня зависит не от внешних факторов, а от управленческих решений внутри компании;
— большинство проблем бизнеса начинаются с нежелания собственника делегировать;
— команда не будет брать ответственность, если все решения принимаются через руководителя;
— репутация и экспертность часто важнее личного контроля;
— обучение сотрудников — это инвестиция, а не расход;
— малое и среднее предпринимательство не должно внедрять все управленческие практики сразу — нужно начинать с фундамента;
— зрелость бизнеса определяется не оборотом, а наличием системы, в которой исполнители, контролёры и руководители работают раздельно;
— предприниматель, который не выходит из операционки, останавливает развитие компании.

Пока рынок рос, ошибки скрывались. Когда рост замедлился, всё стало видно

Одна из тем, к которой спикеры возвращались особенно часто, — управленческие ошибки предпринимателей и переход от реактивного стиля к проактивному. Многие бизнесы продолжают жить по правилам рынка пятилетней давности, хотя сама среда изменилась кардинально.

После выступления мы поговорили с Евгенией Олеговной Романовой, руководителем Комитета развития лидерства и управленческих команд АПРБ, экспертом с опытом управления в структурах «Ростеха» и работы с федеральными компаниями.

— Как руководителю перейти от реактивного стиля к проактивному?

— Чтобы перейти к проактивному управлению, во-первых, нужно понимать, куда идёт компания и за счёт каких ресурсов. То есть не переключаться с задачи на задачу, а определить путь, ту точку, которую мы хотим достичь.

Вот даже на примере компании по электротехническому оборудованию, которая у нас выстрелила. Сначала было реактивное управление: руководитель всё делал сам, сам решал, сам видел задачу и сам её исполнял. А когда мы начали работать с этой компанией, наша задача была вывести руководителя из операционки, чтобы он занимался стратегическим моделированием и планированием, и создать структуру компании, которая будет вести бизнес туда, куда хочет идти собственник.

Поэтому, если мы говорим про глобальные вещи, конечно, не стоит всё решать самостоятельно. Нужно создавать команду, усиливать её, распределять задачи, чтобы они выполнялись быстрее, эффективнее, контролировались и давали компании больше потенциала.

— А что чаще всего подрывает авторитет руководителя в команде?

— Это как раз переключение с задачи на задачу. Когда быстро придумали, начали, бросили, взялись за другую задачу. Дальше — когда задача не контролируется и не выполняется. Поставили задачу, но проконтролировать не успели. Забыли, замотались, перешли к новой задаче. Когда нет контроля.

И ещё одна ошибка руководителя: когда команда не понимает, куда идёт. Когда руководитель рассказывает, что всё плохо в компании: мы не справляемся, у нас большие расходы. Нет понимания, куда идёт компания, почему мы молодцы, почему у нас получается, на чём мы держимся.

Вся команда, вся организация должна чётко понимать точки опоры, на которых держится компания. Если их нет, команда начинает расходиться. И, конечно, слова должны соответствовать действиям. Это одна из важнейших функций руководителя.

Когда сильный руководитель становится главным ограничением

Следующая часть разговора была посвящена трём ловушкам, в которые попадают сильные руководители в период изменений. Именно эти управленческие ловушки, по словам экспертов, становятся причиной потери устойчивости бизнеса, даже если внешние условия остаются благоприятными.

— В чём заключается первая ловушка?

— Ловушка номер один: вся компания движется только через руководителя. В период изменений руководитель неизбежно начинает глубже погружаться в управление. В нестабильной ситуации собственник должен быстрее понимать рынок, глубже видеть риски, принимать ключевые решения и сильнее держать управление. И это нормально. Руководитель не может дистанцироваться и сказать, что команда разберётся сама.

Проблема начинается, когда вместе с усилением контроля начинает теряться самостоятельность. Всё больше замыкается на одном человеке, команда перестаёт принимать решения без согласования, сотрудники начинают ждать указаний. Скорость бизнеса зависит от скорости управления.

Какой здесь ключевой парадокс? Чем сложнее становится ситуация, тем больше руководитель включается в процесс. Но чем сильнее всё замыкается на одном человеке, тем менее устойчивыми становятся люди. Сильный руководитель в период изменений — это не тот, кто всё делает сам. Это тот, кто может одновременно глубоко держать ситуацию, быстро принимать решения и при этом не разрушать самостоятельность команды.

Этот парадокс и способы выстроить систему, которая работает без постоянного присутствия собственника, мы подробно разбирали в интервью с Анной Прокудиной, где она говорит о том, как ответственность становится формой свободы.

Какие ключевые действия помогают выровнять эту ситуацию? Первое — разделение решений по уровням ответственности. Нужно заранее определить, какие решения принимает команда самостоятельно, какие требуют согласования, а в каких вопросах руководитель включается лично. Второе — не позволять превращать себя в ответ на любой вопрос. Третье — контролировать ключевые точки, а не каждое действие.

— А что делать, если команда сопротивляется?

— Когда мы переформатировали формат совещаний в одной компании, руководитель сначала возмущался: «Почему я, опытный управленец, ведущий этот бизнес много лет, должен с ними совещаться, должен у них что-то спрашивать?» Но когда он начал выдавать задачу в формате «Ребята, вот такая задача, я жду варианты решения», процесс поменялся. Команда начала брать ответственность на себя. Тонкая настройка из психологических точек зрения.

Руководители иногда сопротивляются сами в этом вопросе.
Команда — тоже.
Поэтому приходится находить точки соприкосновения.

Почему компания перестаёт работать на результат и начинает тушить пожары

— А вторая ловушка?

— Ловушка номер два: компания начинает жить в режиме постоянной реакции. Когда компания перестаёт работать на результат и начинает постоянно тушить срочные пожары. Особенно сейчас.

Сначала усиливаем продажи, потом идём в маркетинг, потом сокращаем расходы, потом перестраиваем систему мотивации. Вроде бы каждое решение выглядит логично. Но в какой-то момент команда перестаёт понимать, куда она идёт. Появляется ощущение: «А зачем делать качественно, если завтра всё равно всё перестроится?»

Компания живёт в режиме постоянных переключений, срочных задач, перестроений. Команда не успевает, работает в напряжении, задачи меняются часто. В результате компания просто слетает.

Что делают руководители, чтобы выйти из этой ловушки? Определяют два-три главных приоритета, что нельзя бросать при первых сложностях. Не перестраивают компанию каждую неделю. Дают команде время доводить решение до результата, если мы хотим ответственную сильную команду.

— Можете привести пример из практики?

— Был кейс сети премиальных студий красоты. Это несколько салонов с разными исходными данными: кто-то работал в центре с высокой арендой, у кого-то помещения были выкуплены. Руководитель — чудесная женщина с огромным опытом — сначала взяла фокус на усиление продаж и загрузку мастеров, потом переключилась на маркетинг, потом начала сокращать расходы и пересматривать KPI.

Сотрудники перестали понимать приоритеты, задачи менялись на ходу, решения не успевали внедряться. Особенно это касалось управляющих салонами — процессы сильно тормозились. Постоянная срочность, огромное количество энергии тратилось впустую.

Мы определили три ключевых приоритета: стабильная загрузка мастеров, высокий уровень клиентского сервиса и устойчивая работа команды. Провели полный анализ, сделали дорожную карту, единую для всех салонов, но с индивидуальными показателями. Команда выровнялась настолько, что управленцы перестали конкурировать друг с другом и начали помогать. У каждого были свои фишки. Снизилось напряжение, выросла скорость реакции, финансовые показатели выросли.

Самая опасная ловушка: потеря ключевых сотрудников

— И третья ловушка?

— Ловушка номер три — потеря ключевых сотрудников. Это одна из самых сильных и опасных управленческих ловушек сегодня. Руководитель глубже погружается в процессы, держит фокус на деньгах, клиентах, рисках, быстрее принимает решения. Но внутри команды происходят коллапсы: сотрудники перестают включаться в инициативу, дистанцируются эмоционально, перестают предлагать решения. Работают только в рамках задачи. Теряется ощущение влияния и значимости.

Сильный кадровый ресурс сегодня — один из самых дефицитных на рынке. Найти зрелого управленца, классного специалиста, человека, который умеет брать ответственность, очень сложно. Потеря сильного сотрудника — это не только потеря экспертизы, но и финансовая нагрузка: искать нового, адаптировать, платить более высокий уровень дохода. Легче договориться со своим ключевым сотрудником, который знает бизнес изнутри.

— Как понять, что сотрудник начинает уходить?

— Это не происходит в моменте. Как правило, они к этому приходят достаточно долго. Поэтому очень важно отслеживать такие моменты: кто начал гаснуть, кто стал работать тише, где нет инициативы, кто слишком долго работает с перегрузкой.

Был кейс медицинской клиники. Главврач работал с основателем с самого начала. Всё держалось на нём: команда врачей, сложные пациенты, внутренние конфликты, качество сервиса. В период изменений собственник был полностью погружён в финансы и маркетинг и проморгал, что главврач начал выключаться. Когда он ушёл, началась серия изменений, часть сотрудников задумались об уходе. Пришлось брать нового главврача, перераспределять управленческие задачи, усиливать руководителей подразделений, налаживать регулярную коммуникацию. Сейчас собственник говорит: «Я контролирую, и мне спокойно».

Поэтому важно не допускать, чтобы устойчивость бизнеса держалась на двух-трёх ключевых людях. Прогнозировать замену: если вдруг что-то произойдёт, кто возьмёт часть обязанностей? Замечать проблему до того, как человек увольняется.

Можно ли переучить руководителя и как определить готовность сотрудника брать ответственность

Один из самых живых и эмоциональных моментов конференции возник во время обсуждения вопроса о делегировании в бизнесе. Участники делились личным опытом, спорили и приходили к неожиданным выводам.

— Как переключить руководителя от позиции «я принимаю решение, потому что не доверяю» к делегированию?

— Наталья Юрьевна Переверзева, председатель Комитета МТПП по развитию бизнес-практик: Я сейчас работаю с одним из руководителей средней компании. Он честно говорит: «Я боюсь делегировать задачи. У меня неквалифицированный персонал». Компания почти миллиард оборотов. Как вы считаете, с чего начать, чтобы переформатировать систему управления? Как правильно делегировать? Как сделать, чтобы сотрудники не сопротивлялись, а приходили с решениями?

— Евгения Романова: Это очень сложно. Как бы нам ни казалось, что достаточно просто вести себя по-другому, здесь нужно работать с головой руководителя. Психологические установки, внутренние потребности. Потому что если у него установка «я лучше всех» или страх, что если появятся лучше него, он потеряет значимость, то никакая система не сработает. Надо начинать с головы.

— Участник дискуссии: У меня компания шесть лет. За шесть лет мы высоко взлетели, а в прошлом году был переход — опустились на самое дно. Чуть не потеряли компанию. Чтобы выбраться, я начал заниматься политической составляющей, участвовать во всех доступных движениях, повысил узнаваемость. И, соответственно, начал много отсутствовать. Что я сделал? Начал обучать сотрудников. Я оплачиваю за счёт компании повышение квалификации. Кто-то в Синергии, кто-то в Яндексе. Потому что компетенций не хватает.

— Наталья Переверзева: Всем или выборочно?

— Участник: Выборочно.

— Наталья Переверзева: И за сколько у вас получилось перестроиться?

— Участник: Две недели на решение вопроса, а выстраивали уже год. Всё ещё в процессе. Но сейчас я совершенно спокойно двигаюсь по Центральному федеральному округу.

— Наталья Переверзева: Первое нужно было, чтобы щёлкнуло.

— Участник: Да. Но я до сих пор ещё с психологом работаю. Есть моменты по архетипам, компетенции.

— А как определить человека, который готов брать ответственность?

— Наталья Переверзева: Как определить? Вы руководитель, вы лидер, вы набираете команду. К вам приходят хорошие эксперты с хард-скиллами. Как понять, что этот человек действительно готов брать ответственность?

— Участник: Первый критерий — погружение в его предыдущий опыт. Что он делал, как он говорит. Но это не 100%. Вторая история — тесты, тоже не 100%. Третья — в работе, как говорится, чтобы бриллианты найти, надо много руды перебрать.

— Участник: Я бы добавил семейные ценности. Отношение к семье — это само по себе ответственность.

— Наталья Переверзева: Я в подборе более 20 лет. Первое, на что смотрю, — подготовка человека к встрече. Что он изучил о вас, о компании, о задачах.

Хороший кандидат сам разложит всё по полочкам и обоснует, где его опыт может быть полезен. Второй момент — предупреждение при возможных переносах. И обязательно кейс-интервью: вы погружаете человека в описание ситуации и слушаете, что он выдаёт, насколько это вам откликается. Он ждёт, что кто-то за него решит, или он сразу берёт ответственность на себя?

— Участник: Но сейчас появились услуги подготовки к интервью. Как тогда понять, что человек подготовленный?

— Наталья Переверзева: Если человек понимает, он и искусственный интеллект грамотно будет использовать. А если в голове ничего не содержит, любая подготовка не поможет. Копайте вглубь конкретными вопросами: «Как ты это сделаешь?» Человек всё равно выдаст информацию, по которой вы поймёте. А если он подготовился и отвечает — это круто. Он хочет к вам попасть.

Как малому и среднему предпринимательству внедрять управленческие практики без лишних затрат

Ещё одна важная тема, поднятая на конференции, — как малому и среднему предпринимательству выбирать управленческие практики. Елена Александровна Аверина, бизнес-консультант и основатель общественной организации «Вектор управленческого резерва», предложила чёткую градацию этапов развития бизнеса и личности собственника.

— Какие новые управленческие практики действительно работают для МСП, а какие остаются просто красивыми словами?

— Первое: каждый бизнес должен понимать, какие изменения его коснулись в новой реальности. И уже смотреть, какие практики существуют внутри компании, что предлагает рынок и ситуация, которая сложилась. От этого пробовать разные практики и смотреть на результат в краткосрочной перспективе.

Бизнес всегда остаётся бизнесом, есть определённые важные точки, на которые нужно обращать внимание. Основное — в голове руководителя. Что я хочу от своей компании? Куда я двигаюсь? Если я хочу, чтобы компания была устойчивой, — одни практики. Если я хочу роста — другие. Если масштабирования — третьи. Нужно смотреть, какой бизнес, на каком уровне развития, какое мышление руководителя.

— Что малому бизнесу стоит внедрять в первую очередь: регламенты, гибкие схемы, управленческий резерв или систему коммуникаций?

— Если бизнес начинающий, первое, что нужно сделать, — создать фундамент.

Это чёткое знание того, что я хочу, как я это планирую, идеальное знание своего продукта и умение о нём рассказать так, чтобы вызвать интерес.

Регламенты на старте не то чтобы не нужны, они будут только мешать. В первую очередь — коммуникация. С клиентами, с сотрудниками. Коммуникация цели, задачи и общего видения стратегии. Когда руководитель говорит: «Я хочу прийти вот сюда, к этой звезде», а сотрудник отвечает: «Мне эта звезда неинтересна», вряд ли что-то получится.

Поэтому в первую очередь смотрим, насколько сотрудник с вами единомышленник, насколько ему нравится то, чем вы занимаетесь. Не вы как человек, а сама идея бизнеса. Каждый человек хочет проживать интересную жизнь, а работа занимает треть жизни. Энергия приходит только из интереса.

Поэтому фокус — на коммуникациях с партнёрами, клиентами и сотрудниками.

И уже от этого формировать общую культуру, общее направление, общие цели.

О том, почему эмоциональное состояние предпринимателя напрямую влияет на устойчивость компании, мы писали в колонке Марии Тагеевой, где разбирается метафора "пузыря эмоций".

Почему обучение сотрудников окупается, а сопротивление изменениям — норма

Ещё один важный разговор состоялся на тему обучения сотрудников и внедрения инноваций. Участники делились опытом, как преодолевать сопротивление команды и зачем инвестировать в развитие персонала.

— Как преодолеть сопротивление команды при внедрении изменений?

— Александр Васильевич Яценко, бизнес-консультант, эксперт по трансформации бизнеса: Сопротивление изменениям — это естественная реакция. Мозг бережёт ресурс, любое изменение для команды — стресс. У сотрудников есть страх: что вы привнесёте какое-то изменение, и это для них рождает тревогу.

Важно донести до сотрудника не только то, что получит компания, но и что получит он сам. Свяжите бизнес с его кошельком, с его ценностями. Скажите: «При внедрении этой системы у тебя будет возможность убрать рутинную работу, освободится время, ты сможешь заниматься сделками с высоким чеком и больше зарабатывать. Или, к примеру, раньше уходить домой». Если у человека ценность — семья, связывайте изменения с его ценностями. Тогда он понимает, для чего ему внедрять новую систему.

Продайте проблему, а не решение. Если вы сразу приносите решение, оно сотрудникам не нужно. Покажите цифры: «Ребята, за предыдущий месяц 30% лидов отвалились, потому что мы им не перезванивали. Это влияет на прибыль компании, а это влияет на вашу зарплату и премии». Вовлеките команду в поиск выхода. Когда они сами предлагают решение, они быстрее принимают инструмент, который вы хотите ввести.

Найдите амбассадоров изменений. Не спорьте с теми, кто сопротивляется. Возьмите двух-трёх человек, которые поддерживают идею, пройдите с ними путь, доведите до результата, дайте премию. Остальные увидят и по чувству стадного инстинкта начнут проситься.

Дайте право на ошибку. В период адаптации эффективность всегда падает. Это нормально. Скажите: «Первый месяц — тестовый, никого не штрафуем». Увидите, как быстрее пройдёт спад эффективности и наступит рост.

— Можно ли переучить сотрудника или проще уволить и взять нового?

— Участник дискуссии: У меня компания с оборотом почти миллиард. Сотрудники идут со мной несколько лет, они были достаточны для старта. Сейчас на другом уровне развития не хватает компетенций. Обучать или удалять и брать с рынка?

— Участник дискуссии: Обучать хардам всегда можно. Вопрос с софтами — они очень туго меняются. Если человек не берёт ответственность, никакая система менеджмента не приведёт к тому, что он её возьмёт. И наоборот: если человек с хорошими софтами берёт ответственность, легко делегировать.

— Участник: У меня топливные карты, оборот за шесть лет вырос. Есть сотрудники 45+, у них самое большое сопротивление, не хотят обучаться. Сработал неожиданный способ: мой заместитель по IT начал много читать и сказал: «Нам всем нужно стать маркетологами». Я ввела микрообучение: час чтения в офисе в свободное время, и за книги я плачу деньги. Это сработало. Когда мы внедряли новые инструменты, те, кто сопротивлялся, увидели, что другие участвуют, и сами захотели. Инициатива была поддержана другим сотрудником, и это сыграло.

— Наталья Переверзева: Социальные лидеры, авторитеты — они работают.

Конференция «Устойчивый бизнес в новой реальности» оказалась не про очередные управленческие инструменты и не про быстрые решения.
Это был разговор о взрослении предпринимателей.

О том, что сегодня уже недостаточно просто создать продукт и выйти на рынок. Недостаточно самому принимать все решения. Недостаточно держать всё под личным контролем.

Побеждают те компании, где собственник научился выходить из операционки, делегировать, создавать систему и доверять команде. Где руководитель готов учиться, признавать ошибки и менять подходы.

Где бизнес строится не на одном человеке, а на устойчивой структуре, которая продолжает работать, даже когда основатель отсутствует.

И, возможно, самый важный вывод конференции заключается в том, что устойчивость бизнеса в новой реальности — это не про внешние факторы. Это про голову собственника. Про его готовность меняться. Про его способность создавать вокруг себя не просто исполнителей, а команду единомышленников, готовых брать ответственность.

Потому что рынок больше не прощает ошибок. И единственный способ оставаться устойчивым — это перестать быть самым главным ограничением в собственном бизнесе.

Главный редактор — Анастасия Новикова
Интервью провела — Дания Кузнецова