Алексей Новиков: как строить карьеру, не теряя человечность

— Пап, расскажи, что для тебя сейчас самое важное — в жизни и в работе?
— В жизни самое главное — не делать плохих дел и не позволять, чтобы с тобой поступали плохо. А в работе — это поиск нового смысла, нового цикла. Жизнь у меня идёт по спирали: взлёт — спад — снова взлёт. Сейчас как раз тот момент, когда начинается новый этап. И это нормально — ведь движение вверх невозможно без передышки.

— Как ты вообще пришёл в логистику? Был ли момент, когда понял, что это твоё призвание?
— История смешная. В школе я обожал поезда, особенно вагоны-рефрижераторы. Едут пять вагонов и один жилой — и я смотрю в окно и думаю: вот это жизнь! Работа мечты — просто едешь и смотришь в окно. Даже с отцом ходил на железнодорожную станцию узнавать, куда можно поступить, нашли вуз. Но знакомая отца сказала: «Зачем тебе железная дорога? Иди к нам на производство, нам нужны специалисты». Так я и попал в горный вуз, хотя душой тянулся к рельсам.
После вуза была армия, потом немного бизнеса, но жизнь всё равно вернула на рельсы — буквально. Я пришёл работать в железнодорожную организацию, и с этого начался мой настоящий путь. Сначала случайно, а потом понял — это судьба. Сейчас уже 27 лет в логистике, и понимаю: да, всё было не зря.

— Какой момент стал для тебя переломным в карьере?

— Таких моментов было несколько, но, пожалуй, самый важный — Урал. После трёх лет работы в одной организации я попал в «Русал», и через какое-то время меня отправили на производство — прямо «в поля». Сначала две недели на Урале, две в Москве, потом всё чаще и чаще там. Так началась моя кочевая жизнь: Южный Урал, Екатеринбург, Карелия, Кузбасс, Казахстан.
На Урале пришлось работать буквально на земле — с горняками, металлургами, путейцами. Там я впервые почувствовал, что такое настоящая управленческая ответственность и что уважение нужно заслужить делом, а не должностью. Тогда я дорос до директора по транспорту — в подчинении было две тысячи человек. Это была настоящая школа жизни.
А потом случился ещё один знаковый момент — создание Федеральной грузовой компании. В команде нас было всего четверо, и мы с нуля рисовали оргструктуру будущего гиганта. Когда проект утвердили, мне сказали: «Выбирай себе должность». Я выбрал директора департамента по перевозкам полувагонов — под управлением было 120 тысяч единиц. Это был масштаб, в котором я понял: вот оно, настоящее дело всей жизни.

— Это как раз тот момент, когда ты снова работал в Москве, после Урала?

— Да, потом был ещё один важный этап — Казахстан. Меня пригласили туда уже как эксперта по логистике, чтобы провести аудит огромного предприятия Казцинк. Это целая экосистема: добыча, переработка и производство свинца, цинка, меди, золота и серебра. Я возглавил команду из шести человек — вагонников, экономистов, логистов. Мы анализировали цепочки поставок, выезжали на объекты, а вечерами я готовил презентации и стратегию по оптимизации процессов.
Морозы там доходили до –45, расстояния между предприятиями — по 300 километров. Работали с утра до ночи, но мне нравилось. Я сделал глубокий аудит и отправил итоговую презентацию не только руководству «Казцинка», но и Glencore — международной корпорации, в которую компания входит.
Результат оказался неожиданным: меня пригласили стать директором. Из консультанта я превратился в человека, который отвечает за результат — за доходы, за вагоны, за локомотивы, за реальную эффективность. Это редкий случай, когда ты не просто советуешь, а сам реализуешь то, что придумал. И к концу года руководство сказало: «Слава богу, нормальный парень, всё получилось». Это был сильный опыт и, пожалуй, одно из лучших подтверждений, что я действительно эксперт, а не просто теоретик.

— Ты всегда руководил большими командами. Как тебе удавалось сохранять с людьми контакт и при этом оставаться лидером?
— Здесь есть два важных момента. Первый — не разрывать дистанцию, но и не терять уважение. Молодые руководители часто совершают типичную ошибку: вчера ты с ребятами пил пиво, а сегодня стал их начальником, но продолжаешь вести себя так же. Это путь в никуда — управлять не сможешь. Они просто сядут тебе на голову. Я это видел много раз.
Когда я сам впервые стал руководителем, мне уже было за тридцать — я был не мальчишкой. Но всё равно пришлось пройти через ошибки. Сейчас перечитываю Дейла Карнеги — в третий раз. Первый раз читал в двадцать лет, потом в тридцать пять, а теперь — в пятьдесят три. И понимаю: лидерство — это не про власть, а про человечность. В книге приводится пример Рузвельта: он, уже будучи бывшим президентом, вернулся в Белый дом и поздоровался с поваром по имени, спросив, всё ли тот так же вкусно готовит, как раньше. Это невероятная вещь — помнить имена людей, видеть в каждом личность.
Я, конечно, не мог запомнить всех — особенно когда половина коллектива была казахи с непривычными для меня именами. Но люди видели, что я забочусь о них по-настоящему — не на словах. Мне было важно, чтобы все возвращались домой живыми и здоровыми

— Что для тебя важнее — технологии или люди?

— Безусловно, люди. Технологии — великое дело, особенно сейчас, когда есть искусственный интеллект, автоматизация. Но кто их будет внедрять? Люди. Кто строит дома, ремонтирует вагоны, садится за руль грузовика? Люди. Ими нужно руководить, их нужно мотивировать, понимать и уважать.
Я всегда считал: можно научить почти чему угодно, если человек хочет работать. А вот если у него нет внутреннего огня — никакая инновация не поможет.

— Лидерство — это больше про ответственность или про стратегию?

— Я бы сказал — про твоё самоощущение. Конечно, стратегия и ответственность взаимосвязаны, но без личного участия всё это не работает. Лидерство — это твоя роль в реализации стратегии, твоя вовлечённость в процесс. Это не что-то, что можно включить по расписанию: вот пришёл на работу — я лидер, а потом в выходные выключился. Нет. Настоящее лидерство — это состояние, которое всегда с тобой.
Ты знаешь, когда у людей дни рождения, у кого что случилось дома, кто заболел. Даже в отпуске тебе не всё равно, что происходит на работе. Это не про контроль — это про сопричастность. Когда ты лидер, ты не просто начальник. Это уже другое качество — как если бы ты вёл свой бизнес, только с большей ответственностью перед людьми.

— А у тебя лидерство врождённое или приобретённое?
— Скорее приобретённое, но с предпосылками. В школе я не задумывался о лидерстве, просто как-то само собой выходило. Например, приезжала рок-группа — кто организует поход на концерт? Конечно, я. Никто не назначал, просто я делал это первым. Наверное, это и была первая форма лидерства — не через слова, а через действие.

— Ты не раз занимался антикризисным управлением. С какими трудностями чаще всего приходилось сталкиваться?

— Самое сложное в любой кризисной ситуации — это сопротивление изменениям. Ты приходишь в новую команду, а тебе говорят: «Мы всё знаем, мы так всегда делали». Это универсальная история — хоть на Уралмаше, хоть в Казахстане.
Первый серьёзный опыт антикризисного управления у меня был именно на Уралмашзаводе, второй — уже позже, в Казахстане. Тогда я как раз учился в английской бизнес-школе по программе MBA, и многое из теории там оказалось крайне прикладным. Там учат не академики, а практики, предприниматели, которые сами проходили через кризисы.
Одна из самых полезных идей — концепция resistance to change, «сопротивление переменам». Когда люди видят новое, они боятся, защищаются. Иногда даже не могут объяснить, почему «всё не так». В этот момент важно не давить, а разбираться. Я часто применяю простые методы — например, «пять почему»: задаёшь вопрос «почему?» столько раз, пока не докопаешься до корня проблемы.
Иногда всё сводится к очевидному: человек опоздал на работу — почему? потому что не успел на автобус. Почему не успел на автобус? потому что поздно собрал ребёнка в школу. Почему поздно собрал? потому что не подготовился вечером. Решение простое — встань на 15 минут раньше. То есть ты не просто ищешь виноватого, ты выстраиваешь систему причин и влияния.
Это помогает не только в кризисе, но и в управлении в целом. Люди видят, что ты не критикуешь, а разбираешься вместе с ними. И постепенно открываются. Да, в начале ты — новичок, чужак, особенно в новом регионе, где «свои» держатся за привычное. Но если ты открыт, задаёшь вопросы, работаешь вместе — через полгода они уже твоя команда.
Сейчас я к этому отношусь спокойно: новое место — всегда сопротивление, это естественно. Главное — не воспринимать это лично и не бояться идти в глубину.

— Что даёт тебе силы и вдохновение в жизни?

— Однозначно — дети. Это прям сто процентов. Вчера одна дочь (улыбается) присылает мне вопросы про экспертность и саморазвитие — вот сейчас, собственно, берёт у меня интервью. Вторая рассказывает, какие учебники по китайскому выбрать, кидает ссылки. А сыну — два с половиной года.
И, знаешь, когда тебе уже за пятьдесят, а рядом малыш, — это колоссальный стимул. Люди в моём возрасте часто говорят: «Пора на дачу, отдыхать». А у меня наоборот — время работать, расти, быть в тонусе. Меня очень вдохновляет, когда дети учат меня. И я не стесняюсь учиться у них. Мне повезло — я не боюсь выглядеть неумелым, мне важно пробовать.
Вот сейчас, например, сам изучаю китайский язык — без репетитора, просто ради развития. Может, и не стану свободно говорить, но мозг работает, память держится. И если даже это поможет не заскучать и избежать болезни Альцгеймера — уже польза.
Главное — оставаться в движении и в обучении, и тогда жизнь сама подкидывает энергию.